——胡八一做客《人力资源》杂志“锵锵三人评”栏目 【编者按】 面对中国房地产市场的热潮，政府不断出台宏观调控予以降温，2008年整体进入了产业调整和洗牌阶段，而各类问题也接踵而至——房地产业会发生怎样的变革？中小房地产企业如何度过经营严冬？大型房地产企业如何抓住机会在调整中不断壮大自己？面对这些变化企业人力资源管理的现状又面临着怎样地挑战，该如何应对？ 【嘉宾简介】 胡八一 柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、首席人力资源顾问。“三三制薪酬设计原理”、“8+1绩效量化技术”创立者。成功指导过300多家大中型企业人力资源管理咨询工作。 王自后 广州富力地产股份有限公司人力资源中心副总经理。曾任广州外外经贸信托期货部总经理、广州证券投资银行总部副总经理、广州证券办公室主任等职。 张廷文 中华英才网副总裁，浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。
宏观调控与自身发展催生哪些变化？ 由分散到集中，由出售到出租 张廷文：面对房地产发展的过热以及房价的疯狂上涨，尤其近两年来，政府出台了一系列政策，包括货币政策、住房政策等等，对房地产市场进行调控，以控制投入，压缩规模，调整结构，优化技术，疏导需求，规范市场等等。如今，这些措施逐步发挥了作用，甚至让众多业内人士感觉到房地产业的“严冬”来了；另一方面，目前的房地产企业已经无法再像以前一样能从土地资源上获得更多的收益。此时，面临政策调整和市场逐步规范的双重压力，房地产企业该如何度过“严冬”？而在这一发展阶段，房地产企业的人力资源管理又面临着怎样的困境和挑战呢？今天我们请到广州富力地产公司人力资源中心的副总经理王自后先生和柏明顿人力资源管理咨询公司的董事长胡八一先生，一起分析问题，探讨出路。 王自后：关于整体行业发展趋势，我个人觉得，国家这两年对房地产行业的调控应该说已经非常到位，这些政策对整个行业的影响也越来越明显。首先，地产行业的洗牌在所难免，所谓“洗牌”不光指通过紧缩货币，迫使中小房地产企业在楼市“寒冬”中破产倒闭，还指企业间的并购和项目合作、资金调动等规范行业运作的行为。其次，由于法律规定中国土地属于政府，即使企业具有很强的土地占有能力，但若没有资金、无法开发，超过一定期限也要收回，这更会促进企业间的横向合作。最后，与其说竞争加剧、整合加快、行业集中度提高的房地产业正面临着更大的困境，不如说这些变化对大型企业来说更是一种机会，即实现市场资源进一步向优势企业集中的机遇。 胡八一：我认为房地产行业在宏观调控和自身完善的过程中呈现出这样两个大的发展趋势： 第一种趋势是房地产企业必将从自由化、项目化竞争走上专业化、规模化的竞争。 从经济学原理上讲这也是符合市场竞争的必然规律的。以前很多非房地产公司甚至是个人只要通过社会关系能够得到土地，随后又通过将土地抵押或社会关系而获得银行贷款，这样就可以运作一个房地产公司了。至于房地产公司本身应具有的设计、采购、施工、销售等职能均可以全部外包。由于土地资源有限和房子需求巨大，因此，这类的房地产公司也能获得高额利润。随着国家对土地资源出售的公开化、透明化和银行货款的规范化、紧缩化等系列政策的出台，他们的生存空间就不大了。而一些专业化、规模化的房地产公司也就在这种竞争环境中脱颖而出。 第二种趋势是注重经营，从“买地+盖房子+销售”的简单盈利模式转变为“销售+经营”的双重盈利模式。 从房地产商品用途而言主要可以分为住宅、商铺和写字楼三种业态。他们都不同程度地在尝试加重经营盈利的比例。住宅方面，如碧桂园集团在其“凤凰城”的住宅项目里就开辟出“凤凰岛国际租赁社区”，出租给奔波于世界各地的外国老板和企业高管。经营学校与酒店已经是碧桂园和其他房地产公司普遍的现象了；商铺方面，例如我们柏明顿为其做过咨询的广州“地一大道”，销售极少部份的商铺只是为了保证企业必需的回笼资金，出租商铺也只是其经营商铺的载体，其真正的盈利是通过经营“地一大道”这个品牌来和租户共同创造更大的市场价值并从中分享利润；写字楼方面，虽然经营难度较大，但“总部大楼”、“总部基地”之类的意识也是在从单纯的出租转向经营的过程。 王自后：说到集中化和专业化，富力地产就是在集中优势力量发展商业地产，目前已经坐上了全国商业地产的第一把交椅。说到从销售向出租经营的转变，其实富力地产的很多房产都是用于商业出租的，而且对商业地产的经营使得我们的利润比以住宅为主的地产商更好。比如已经开业的广州富力丽思卡尔顿酒店、富力君悦大酒店等就是富力将自有地产交由国际著名酒店管理集团来经营，双方对酒店的经营业绩进行分成。而在未来的5年里，富力旗下将会有17家酒店开业，都是跟国际知名酒店集团合作的。 从粗放到精细，苦练管理内功 张廷文：可以说，我国地产行业发展的十几年就是拉关系、抢土地、盖房子的粗放式运作，只要拿到土地，从设计到招投标到监理，再到销售和物业管理都可以外包或联合几家一起干。所以，大部分企业还谈不上精细化管理和良性运营。而如今面对宏观政策调整和客户群体的理性消费，那些管理科学、人力资源储备丰富的企业，例如富力、万科已经逐步从粗放转向集约，从神化“土地资源”在向推崇“人力资源”转变。 王自后：尽管一些知名的竞争对手公司都会采取外包的形式解决设计、建筑、甚至销售等环节的专业性工作，但富力却“通吃”了从土地竞标到设计、建筑、监理、销售、物业管理等整个产业链条上的每个模块，我们有自己的设计院、建筑公司、销售团队、物业公司，而这样的组织架构设置能更好地保证我们产品的质量和品质——从2005年到2007年，连续三年蝉联国家统计局评选及公布的中国房地产企业综合实力第一名。我相信这也是富力未来竞争的优势所在。 胡八一：近两年中国政府的宏观调控不但持续收紧房贷政策，而且加强了土地监察的力度，在某种程度上说，也终结了地产行业依靠土地获得暴利的时代，如今房地产企业的核心竞争力不再是对“土地的占有能力”，而是靠管理、服务、技术、产品等方面的优势击败对手。 王自后：战略型房地产公司的核心竞争力一是人才，二是产品，但最终竞争的还是人力资源，因为附加在房产上、被市场认可的品质和服务是由人才来决定的，谁能用最短的时间完成拿地、设计、筹建、销售这一套地产生产流程，并保证产品的设计和质量，使公司的效益最大化，谁就是大赢家。再比如，为了保障房产项目的售后服务质量，就必须配备高素质的基层人员，以便于将公司优秀的文化理念传承、衔接过去，而拥有自己优秀的物业公司也往往会成为房地产市场竞争中的一个卖点。 张廷文：作为资金和劳动密集型行业，过去房地产企业很少会把人力资源提到很高的位置。当地产企业核心竞争力发生了转变，人力资源管理又该做些什么呢？ 王自后：目前面对核心竞争力的转变，更需要企业加强练内功。由于市场扩张的速度下降，利润率也在降低，这时对内部管理的精细化要求会越来越高，对人才的素质和能力要求也会越来越挑剔。政策调控带来的企业并购洗牌行为，必然导致人才流动更加频繁，而对于经营实力更强的大公司来说，正好可以利用这个机会，凭借自身的品牌和实力加强各方面骨干人才的引进，并可借机淘汰那些不太适合公司发展的人员，再配合强化的内部培训，从而提升公司整体的人才素质及团队的凝聚力。 胡八一：我们柏明顿团队去年在为一家内地房地产企业做咨询时，就碰到这种情况发生：这个企业很注重技术，组织管理模型、岗位分析方法、绩效考评体系建设、薪酬分配方案等技术掌握得很好，做出来的文本、表格、图形很漂亮。可是，当实际应用的时候，就觉得效果不好，同企业的经营管理活动两层皮，融不到一起。员工与管理者都感受不到人力资源管理对企业的生产、经营活动的强有力的支撑和保障作用，造成一种“人力资源管理”是独立的，不参与业务经营的部门的假象。因此，人力资源管理活动必须同企业的战略、企业生产管理、营销管理、工程管理、服务管理等等各个方面融为一体。方可为企业经营提供最可靠的保障，从而才能发挥它的核心作用。 人才差异大，选育用留怎么办？ 地产四类人才各有特点 张廷文：要想做好新竞争时代的人力资源管理，首先要了解这个行业中各类人才的特点。那么这个行业都需要哪些类型的人，他们各有哪些特点呢？ 胡八一：我们柏明顿咨询公司最近对房地产行业做了一个专门的研究，主要将地产业务的专业人才分为以下四种类型： 公共关系类人才：这是地产行业中传统的核心人才，许多中小型房地产企业的生存完全依赖于这一类人才来获取土地资源。这类人往往具有很强的人际关系能力、土地运营能力，跟企业老板的关系很近，一般不会轻易跳槽，也不会过分计较小的利益得失。而他们的岗位职责往往是目标责任导向的，比如需要盖完有关哪一部分手续的公章，就是一句简单的话，因为里面的具体操作每个人的做法差异会很大，不可能通过文字描述。 建筑技术类人才：这又分为两大类，一类是创意设计人才，对于中国的人才市场来说十分难寻，因为大家可以看得到，很多房地产作品都往往缺乏创意，拷贝居多；另一类则是建筑技术人才，涉及到从建筑的内部结构到材料的应用等多个领域的专业技术人才，虽然目前市场上的相关人员很多，但具有丰富的工作经验和高素质的人才并不多。这类人员的职责描述要坚持任务导向，比如在什么阶段完成什么样的任务。 市场营销类人才：这又分为市场策划和一线销售两大类人才，而真正核心的人才则是具有其他行业营销技能的市场策划人才。多数地产企业并不要求销售人员具有很丰富的地产销售经验，可能反而会而更希望他具有其他更成熟行业的营销技能和经验，例如具有家电、家具、化工等成熟行业的营销技巧，并能够将这些营销理念与技术等运用于地产销售中。这类人员的职责描述用一般常见的说明书就行。 物业管理类人才：此类人才往往是地产企业中与客户打交道最频繁的人群，他们是企业的窗口、品牌的代表和服务的载体。具体包括维护客户关系的关系管理型人才和提供具体物业服务的业务操作型人才。物业管理属于劳动密集型行业，利润率相对较小，人力成本弹性也较小。 王自后：对富力地产来说，因为我们是整个房地产链条的每个环节都有自己操作和控制，所以刚才胡总说的这几大类人才在我们这里都有发挥的平台，我们都非常需要，可以说富力地产对市场人才的需求是多元化的。 跨行寻才也是一条出路 ......
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