一、房地产展销会
房地产展销会是一种较常用到的促销工具。房地产展销会一般来说可以在短时间内聚集更多的潜在购买者，是销售楼宇的好时机。展销会一般由政府的职能部门或行业协会、中介机构组织举办，发展商也可自行组织企业展销会，深圳市几乎每年都有一届房地产展销会，而在北京和上海，几乎月月都有，展销会上不仅有各式各样的楼盘参展，便于顾客选择，而且经常配合一些优惠措施：发展商在展销会期间往往在价格上给予优惠，而由政府牵头的展销会往往会提供一些政策上的优惠，例如在展销会期间购买的物业，一次性付清房款后，可以当场办理房产证；如深圳还在以往的展销会上规定，购买一定价值的物业配一个深、港两地车牌的优惠政策。应该注意的是对房地产的展示交易会来说，是不应该以当场成交论成败的。展示交易会顾名思义，首先是展示，其次是交易。就像走进商店的市民，不一定都非买东西不可。房屋又不同于一般物品，不能希望凡参加房地产展示交易会的房地产公司都当场销售多少房屋，更不能要求凡进来的都买一套房子。
对房地产发展商而论，通过展示交易会进行销售当然是重要的。但有远见的商家，决不仅仅只是要求成交额，最重要的是通过展示自己的产品，树立品牌，为本企业提高知名度，让人们跟着你的品牌买房子，为今后的产品销售铺路。因此，即使在这次展示交易会上没有当场成交，只要把你的产品品牌印入人心，也是有成绩的。对于参观房地产展示交易会的市民来说，买与不买是相对的。不买寓于欲买之中。来者的目的无非有三：第一是想看看行情和房型，为买房打基础，因为没有办法走遍全城去看房子，只有通过展示交易会的机会，看看房价和房型。第二是带着家人和孩子参观一下展示成就，让家人和孩子们努力奋斗，积蓄钱财，将来买一套称心如意的住宅。第三也确实有少数人，想借助展示交易会上推出的优惠，当场购屋，或者是对看中的房子提出购买意向，签订意向书。上述三种情况虽有不同，但都与买房有关。不想买房的市民是不会到房地产展示交易会上去的。因此，对房地产展示交易会这个特定的展示交易会，是不能以当场买卖成交多少论成败的。

二、现场看楼及其他吸引客户的措施

(一)现场看楼。现场看楼是最常用的，也往往是最有效的促销手段，对于小区规划好、楼盘素质高的项目是最理想的手段。
1、现场展示样板房
由于开发项目的推销工作，通常在早期施工阶段就开始了，所以给人们展示的只能是建筑物的平面图、立面图和模型。当建筑物施工完毕后，对发展商来说很重要的一点，就是提供样板房，即将建筑物的某一层或某层的一部分进行装修、配齐家具设备和必要的装饰品，供有兴趣买楼或租楼的人士参观，让其亲身感觉假如入住该建筑物，将是一种怎样的感受。除样板房外，对于建筑物的主要入口、通道和大堂也要装修，并在展示过程中保持清洁。总之，作为房地产推销活动的铁的原则，要尽最大的可能给顾客留下美好的第一印象。
2、楼盘庆典仪式
对某些大型开发项目，有必要在工程建设过程中举行奠基典礼、封顶仪式和竣工典礼，将所开发的楼宇逐步推向市场。庆典仪式中，可邀请当地和全国有关的新闻机构、物业代理等人员及可能的买主或租客参加。还可以邀请政府的有关官员参加，有时银行界、商业界及有关社会团体的人士也要邀请参加。庆典活动中，发展商和当地政府官员或知名人士致词、物业情况介绍、现场参观等应是必须有的程序。此外，还可以安排茶点或自助餐招待，并可赠送一些小纪念品和有关宣传材料，有时还可安排一些文娱活动。通过现场看楼还可吸引大量潜在客户及信息传播使者，将发展商的理念传播给众多者。

(二)买楼送物。买楼送物是常见的促销手法，这种形式最好是配合展销会来进行，可能效果最佳。有些发展商推出买楼送空调，而且全楼的空调都已安装就位，给购房者的感觉是，空调的费用已打入房价，羊毛出在羊身上，这时的“买就送”不会成为引发购买冲动的原因。在展销会上来个买楼送物(或者送面积或是免收若干月物业管理费等)的手段，对于已经有较强购房意向、容易冲动的客户，绝对是会起到在背后轻推一把的作用的，如果遇到理性很强的客户也许就会毫无作用。

(三)与客户直接交流。座谈会是用得不多的一种促销活动，举办这种活动，要事先确定目标客户，这一点操作比较难。邀请一批目标客户，参加座谈会，听取他们对小区的规划、环境、楼盘的设计、物业管理等方面的意见，借讨论之际，介绍楼盘，明修栈道，暗渡陈仓。不过讨论会上有出色的建议，还是应该听取的。
酒会是最高雅的促销活动，在国内鲜有用者，在国外也限于上流社会。这种促销活动，对于高级公寓、写字楼和高级会所来说，较为有效。在小区会所内，或于星级酒店中，这类活动的出席对象多为社会名流，在优雅的音乐声中边慢酌细嚼边高谈阔论，谈笑间楼盘已易手。

(四)安居助业工程。主要针对购房入户者而言，成立“购房入户劝业所”。根据购房入户者的能力和经历，进行人才分类，同时开展业务培训，通过与有关部门、机构或用人单位挂钩，向全社会推荐人才，在一定程度上解除了异地购房者在就业保障问题上的疑虑和担心。应该说此种尝试，不仅在一定程度上对销售有利，而且缓解了社会的就业压力，具有一定的社会效益。

三、销售方式
一个项目的销售，光靠一种销售方式是不够的，目标客户尽管属于同一阶层，但经济实力和其他背景到底有不同，多几种销售方式供大家选择，这样承受面会更广。下面搜集的案例在销售方式的选择上颇有创意，读者可以从中获得启发。

(一)10%—20%—70%。某花园楼盘推出客户首付10%房款入住，70%办理公积金贷款，其余两成房款由开发销售商免息贷款一年。客户首付10%房款，充分运用了楼价分解销售原理，让客户以自己能承受的心理价位购买住房，10多万的总房款，首付10%是什么概念？就是付1万多元可以购买该花园的住宅，无限量地扩大了市场购买群体。但这仅仅是营销形式上的创新，要燃起市场购买的激情，还必须严密地设定销售价格的走势，以低价位开盘销售，逐步走高形成购买人气，以保持销售量的完成。总体营销决策是明智的，具体分段销售是细致的。
此方案虽然降低了购房者的资金压力，却大大增加了银行的风险。如果发展商以不合理的高价位推出楼盘，一旦购房者在以后不能如期还款，最后的结果楼盘实际上“卖”给了银行。发展商虽然暂时将楼盘脱手，但其信誉无论是在银行还是消费者眼中都大打折扣。楼盘在银行手中也变成了死盘，不利于企业的长远利益。因此，发展商如果要实施此方案要仔细斟酌。不仅要和银行沟通好，而且还要考虑定价、资金压力以及自身的风险承受能力等一系列问题。

(二)包退赔息。某公寓现房开盘销售之际，开发销售商亮出了显示实力的楼盘“包退赔息”的销售新招。“包退赔息”销售规定，凡购买者在购买该楼盘一年之后，如发现建造质量、房价下降等问题，发展销售商可以无条件退房，并退还全部购房款和利息，以保障购房者的实际利益，并且以公司的实力来提高购房者的信心。“包退赔息”的保障可以使购买者有一种购买的保证和安居的信任感。
什么是质量下降，价格下降？有没有具体的评判标准？谁是最终的裁决人？类似这样的销售方案在大型百货零售业也出现过，往往在商品质量出现问题时双方各执一词，可操作性太差。房地产发展销售商们有没有考虑过借鉴百货业的经验，采用无条件退款的销售方式？

(三)先让利以聚人气。销售楼盘也和炒股票差不多，只有把人气先激发起来，房子才好销。某公司推出五栋多层楼盘，环境幽雅、闹中取静、布局合理、户型多种多样、交通便捷。先期销售的楼盘价每平方米仅3280元，这在同地区的楼盘中是难以见到的。房价本来可以开得高些，其经营主管说，他们开这个价，是想先让利以吸引更多的客户来看房，通过和其他楼盘比较，相信客户会作出明智选择。在人气起来的时候，现房正好交付使用，这时候现房价适当提高些，客户也会接受，因为房价总的来说是很低的。

(四)买公寓楼免租办公楼。某公司提出“买公寓楼免租办公楼”方案。方案规定，购房者可免租一年，期满后，业主可继续租用该办公楼或将其买下，购买时可将免租期内的租金折价后充抵楼款，并须重新签订租赁或认购合同。

(五)买公寓房送写字楼。某公司提出“买公寓房送写字楼”的销售方案。该方案为，若购6800元/平方米，面积为102.42平方米，总价达696500元的公寓房一套，可免费租用年租金9万元，面积为99.53平方米的办公房三年。

(六)先租后售。租楼带动了卖楼，一些客人在租楼后，住了一段时间，对居住环境、交通、居住的氛围、物业管理逐渐适应，并产生了好感，于是掏钱买下了租屋。

(七)竣工开盘。在房地产市场竞争日趋激烈的今天，如何解决供需矛盾，完善市场操作规范，是发展商亟需研究解决的营销课题。某公司为彻底解除消费者购买期房等后顾之忧，以现房亮相，实行竣工开盘。以雄厚的经济实力，着重展现回报社会的良好职业风范，崇尚以人为本、为民利民的精神，一反出零零线就已预售的惯例，而是在竣工后，以实实在在的理想房型，面向社会，让消费者根据自己的需求，称心如意的选择，放心实惠地购买，从而免去购买期房等诸多忧虑。
此外，零首付款、买房送车等销售也曾引起市场的强烈反响。以上销售方式各有其特点和适用条件及范围，发展商应结合企业及其开发楼盘的特点，选择合适的销售方式，以达到促销之目的。

第七节房地产营销公共关系策略
公共关系是企业为塑造自身形象，通过传播、沟通手段来影响公众的科学与艺术。公共关系之所以引起各企业的重视，主要是因为公共关系除了具有其他促销方式同样的沟通作用外，还具有其他促销方式无法起到的作用。

一、公共关系的功能

(一)监测环境。所谓监测环境是指观察与预测影响企业生存与发展的公众情况和其他环境变化情况。企业环境是由它的公众以及其他影响企业生存、发展的社会政治、经济、文化等因素组成的。企业环境是不断变化的，企业要适应这种环境，首先就必须严密地观察环境，对环境变化作出科学的预测，公共关系担负着这种任务。它向企业提供环境信息，并对企业所处环境进行分析和研究，然后在此基础上对环境的的变化作出科学的评价与预测，使企业对环境保持清醒的头脑和敏锐感觉，从而合理地制定或调整本企业目标。
1、搜集信息。公共关系对企业环境的把握是从搜集环境的信息开始的。信息是现代社会企业赖以生存的基础，企业环境的信息既包括企业所面临的自然环境情况，亦包括企业所处的人文环境情况；既包括企业外部的公众情况，亦包括企业内部的公众情况。企业自然环境信息包括企业所处位置、自然资源、生态环境、道路交通等方面的情况。相对企业的人文环境来说，自然环境一般比较稳定，较易掌握。人文环境则往往瞬息万变，错综复杂。企业公共关系工作主要是关于人文环境的工作，它包括与企业利益相关的公众的态度、意见及其变化，包括国内外政治、经济、文化等方面的动态。这些信息主要有五类：
（1）公众需求信息。公众需求是公众态度与意见的基本出发点，企业要与公众建立良好的关系，不了解公众的需求是难以成功的。公众需求一方面是企业生存和发展的依据和动力；另一方面又是公众利益和兴趣之所在。只有重视公众的需求并做到尽可能满足，才会蠃得公众。众所周知，房地产潜在需求相当巨大，但对发展商来说最重要的则是房地产的有效需求，所以发展商应准确把握有效需求信息。
（2）公众关于产品形象的信息。产品形象是一个企业的产品或服务，在公众尤其在顾客公众心目中的印象和评价。产品形象是企业生存与发展的关键。如果谁都不愿意买某个企业的产品或不愿意接受某个企业所提供的服务，那么这个企业就失去了存在的意义。公众对物业的反映和评价是多方面的。比如质量、价格、配套设施、物业管理等，收集这方面信息的最好途径就是公共关系人员直接与顾客接触，听取他们对本企业的各种反映。通过和用户直接接触的方法，了解用户对物业的意见和建议，并根据这些意见和建议，不断完善新开发的物业。
（3）公众对企业形象评价的信息。产品形象是构成企业形象的基本要素，但不是惟一要素。在激烈竞争的社会里，企业单靠产品的优势还不足以赢得公众，企业形象不仅影响企业的盈亏，还直接影响企业的资金筹措、人才招聘、原材料采购、产品销售、市场占领以及政府对企业的态度等。企业形象包括公众对企业工作效率、经营管理水平、人员素质、服务质量、履行社会职责等的反映与评价。公众往往把企业看成一个整体，企业的服务宗旨、专业素质等常常成为他们信任其产品与否的重要依据。
（4）公众其他信息。除了与企业直接相关的公众信息外，另外还有一些有关它的自身状况的信息亦应予以关注。这些信息往往是公众对企业态度与意见的背景材料。企业内部公众是企业得以运转的基本前提，他们的心理个性、家庭状况等情况，公共关系部门应该掌握。另外，企业外部公众的动向、竞争者的动态、合作者的态度、新闻界的动态等等情况，也应详细了解。
（5）其他社会信息。国内外政治、经济、文化、科技等方面的重要变化，可能直接、间接地影响到企业的生存与发展；社会时尚潮流、大众心理趋势的变化，亦会对企业的产品或服务产生作用。企业应从宏观上把握各种动态，审时度势。
2、研究信息。公共关系工作绝非只是把搜集的信息提供给企业决策机构后了事。要科学地监测企业环境，还须对搜集来的信息进行深入的分析与研究，作出科学的解释和评价，并找出企业目前存在的和将来要面临的问题，从而提出相应的建议。国外对信息的研究极其重视，因为它可使企业不仅能掌握公众有什么想法和意见，还能掌握公众为什么有这种想法和意见；不仅能了解企业现有的问题和机会，还能了解企业潜在的问题和机会；不仅能知道国内外政治、经济等的变化情况，还能知道这些变化会给公众态度以及企业与公共关系所带来的影响，从而帮助企业制定易于为公众所接受的政策。
公共关系对信息的研究，不仅是对上述公众需求信息、产品形象信息等的研究，还包括对企业公共关系活动效果的研究，即分析和检测公共关系活动对公众态度、公众行为、社会舆论的影响及其产生的变化。不仅要对公众进行整体的分析与研究，还要对公众进行分门别类地（如对员工、顾客、供应商、社区等各种公众）、独立地研究。信息的搜集与研究常常不是分开来进行的，而是交汇在一起，通过对搜集来的信息的研究发现问题，然后针对这一问题，又需进一步搜集有关方面的信息。

（二）帮助决策。企业决策是企业针对存在的问题，确定解决问题的行动方案的过程。由于企业环境和公众在企业生存与发展中所起作用的加强，公众是否会接受一个已经提出的政策，是当今社会企业决策时应考虑的重要因素。因此，公共关系部门必须就有关企业环境问题、公众关系问题向企业决策机构提供咨询，参与企业决策的全过程。只有当公共关系成为最高管理层进行决策的一部分时，公共关系活动才能最有效。因此，决不可把公共关系当作只是在政策、方案形成后进行报道或发布信息的工作。
公共关系部门参与企业决策通常分为四个环节。
1、公共关系部门为企业决策提供有关环境的信息。一方面，公共关系部门利用它与外部各界的广泛联系，为决策开辟广泛的外源信息渠道，提供第一手的准确信息；另一方面，公共关系部门利用它在企业内部的沟通渠道，为决策提供内源信息，促进决策科学化、民主化。
2、公共关系部门帮助企业确定决策目标。现代企业决策的日益专门化，整体决策目标往往被分解为各个职能部门的专门决策目标。比如生产决策目标、技术开发决策目标、财务决策目标、市场营销决策目标等等。各职能部门的专家或管理人员往往将决策的焦点凝聚于本部门的职能目标，难以从全局和社会的角度去考虑整体决策目标。因此，亟需公共关系部门站在公众和社会的立场上，对各职能部门的决策目标进行综合评价，敦促有关部门或决策当局，依据公众需求和社会价值及时修正可能导致不良社会后果的决策目标，使企业决策目标既反映企业发展的要求，也反映社会公众的需求。也就是说，协调企业与公众利益，把企业引向利益交汇点，而不是引向企业利益和其他公众利益的冲突点。
3、公共关系部门帮助企业拟定决策方案。决策方案是保证决策目标得以实现的各种措施的总和。决策方案的拟定实际上包含了两个环节，设计方案环节和选择方案环节。在设计方案这一环节，公共关系部门力促公共关系目标在方案中得到落实，以保障公众的利益。同时，还应提醒设计者考虑各类公众情况的变化，考虑实施方案时会遇到的各种可能性，包括向好和向坏两个方面发展的可能性，从而制定灵活的应变措施。在选择方案这一环节，公共关系部门力主把公共关系原则放进方案标准中，把公众当作最有权威的评议者。
4、公共关系部门帮助企业实施决策方案。公共关系部门不仅作为企业的智囊部门，为企业提供咨询、建议，同时，它也作为企业的执行部门，具体帮助企业实施决策方案。公共关系部门一方面要协助企业把决策方案传达到各个部门甚至每一个员工那里，帮助他们理解决策方案；另一方面又需对其实施效果进行观察、分析、评价、并及时反馈给决策部门，以便对原决策作出必要的调整，或为新的决策活动提供信息。

（三）宣传引导。公共关系活动的目的在于为企业树立良好形象，以赢得有利于企业生存与发展的环境。企业的良好形象必须建立在企业自身做得好的基础上；同时，还要大力宣传企业作出的成绩，从而影响或引导公众舆论，使之有利于自己。国外公共关系工作极为重视公众舆论，并有较深入的研究。在英文里，公众舆论就是publicopinion，直译过来就是“公众的意见”。公众对企业的评价和意见，而且还要通过有说服力的宣传，影响或引导公共舆论的工作。因此，作为公共关系人员，了解舆论的形象和舆论影响的过程是做好公共关系工作的基础。
企业所面临的舆论环境是复杂多变的，处于不同舆论环境下，公共关系宣传引导的侧重点、内容都不一样。一般来说，当一个企业刚刚创建时，或推出某种新产品、新服务时，公共关系部门要负责为其大力宣传，制造舆论，从零开始建立这个企业的良好声誉。当一个企业顺利发展时期，即指企业运转正常、信誉已经建立的时期，公共关系部门就应致力于保持和维持对企业有利的舆论，同时又不断寻找宣传的契机，进一步扩大企业的影响。当一个企业处于逆境时，即指企业运转面临困境甚至危机，企业形象遭到损害时，公共关系部门就应促进或强化有利舆论，争取独立舆论，扭转或反击不利舆论。譬如，某个企业发生了意外事故，在公众中造成不良影响，这时的公共关系工作一方面应就事件的真相，包括它的起因和后果向公众和新闻媒介进行诚实的沟通，切记不要封锁事实，制造假象；另一方面积极协助企业制定和实施事故处理措施，包括承担责任和补救的方法、行动。同时还要大力宣传企业对这一事件的积极处理措施和行动、发挥舆论导向作用，引导公众客观地、全面地、公正地评价企业，避免公众舆论的情绪化、片面化。要做好舆论的宣传与引导工作，得到舆论领袖的支持很重要。舆论领袖亦称为“意见领袖”，指那些能左右群体意见，在公众中相当大影响力的人。如果能使他们与你的观点一致的话，那么再去影响其他更多的公众就会相当容易了。
（四）沟通协调。在现代社会，企业是一个开放系统，它必须和周围环境建立广泛的联系。宣传引导是这种联系的重要内容。此外，公共关系部门还应通过其他一些日常交往活动，如座谈会、联谊会、研讨会、节庆活动、参观拜访、社会服务、社会赞助等，与公众进行有效的沟通，培养公众对企业的感情，赢得他们对企业的理解和支持。如果说宣传引导侧重于从企业到公众的定向影响，着眼于对公众认识的引导的话，那么沟通协调则侧重企业与公众之间双向对称交流，着眼于企业与公众情感的联络。企业内部沟通是让管理部门和员工彼此之间了解对方的想法和意图，协调好管理部门与员工，管理部门与股东，以及管理部门之间的关系。实践证明，企业内部关系紧张，员工抱怨较多，很多都是源于内部沟通不够。成功的企业必然有一个高效的信息沟通网络，保证上下左右全方位信息交流的顺利畅通，从而形成一个充满信任、团结合作气氛的良好内部环境。
企业外部沟通是企业与其外部各类公众之间进行的信息交流。这种信息交流能避免或减少企业与其外部环境间的磨擦和冲突，即使发生了冲突，也能在沟通基础上迅速予以协调。企业作为社会的一员，对社会福利、卫生、教育、市政建设和文化生活的发展负有社会责任。同时，企业也只有在一个健全的社会里，才能求得生存与繁荣。企业对社会的赞助，帮助解决社会问题，可以在社区、媒体、顾客、员工等公众心目中树立社会责任感强的良好形象，赢得公众的好感。1983年美国波士顿大学理切•罗厄瑞教授的调查研究结果表明，那些给公众社会责任感强的印象的公司，往往也是赢利多的公司。因此，社会赞助是一项既对公众有利于也对企业有利的活动。

（五）全员教育。公共关系是全体成员的公共关系。从创优质产品、提供优质服务到宣传引导公众舆论，都离不开企业全体成员共同和持久的努力。要使这种努力变成一种自觉的、主动的甚至习惯的行为，必须增强企业全体成员的公共关系意识，使企业从最高领导到一般办事人员都养成自觉珍惜企业良好形象和声誉的职业素质。即使是一个电话、一封回信，都应考虑到对企业形象和声誉的影响；同时，公共关系人员在帮助企业管理部门了解大众媒介是如何工作的以及它们在社会中所扮演的角色等方面，也具有重要的作用。

二、公共关系的策划
公共关系策划分为准备阶段和策划阶段，其具体步骤有形象现状及原因、确定目标、开始策划、设计主题、分析公众、选择媒体、预算经费、审订方案、结束策划等九个步骤。形象现状及原因、确定目标、开始策划三个步骤为准备阶段，其余步骤为策划阶段。

（一）公共关系策划的准备工作。着手进行公共关系策划之前，应首先做好以下两项准备工作。
1、企业形象现状及原因的分析。企业形象现状及原因分析工作，实际上，就是要求公共关系人员在进行公共关系策划之前，对策划所依据的调查材料进行一次分析、审定。确认调查材料的真实与可靠性，否则，再好的策划也不会取得成功。
2、确定目标要求。确定公共关系工作的具体目标是公共关系策划的前提。没有目标，公共关系策划就无从谈起。公共关系工作的具体目标是同调查分析中所确认的问题密切相关的。一般来说，所要解决的问题也就成了公共关系工作的具体目标。公共关系工作的具体目标是公共关系策划的依据，它既不同于公共关系总目标和企业的总目标，又要与这些总目标保持一致，并受到总目标的制约。
（1）确定目标的重要性。公共关系目标，实际上就是企业通过公共关系策划和实施所希望达到的形象状态和标准。确定目标，对搞好企业的公共关系工作十分重要。首先，公共关系目标是指导和协调公共关系工作的依据。公共关系活动的开展要有很多部门和人员配合，在实施过程中又会不断出现各种意外情况。有一个明确的目标，可以指导人们的行为，并为人们处理意外情况提供依据和要求。其次，公共关系目标还是评价行动方案实施效果的标准。策划的好坏、成败，最终只能用所确定的公共关系目标来衡量。
（2）公共关系目标分类。公共关系的目标体系可以从不同角度分为不同的类型。通常可按时间长短和目标的共性、个性来分。按照时间来分可分为长期目标和短期目标。长期目标涉及企业长远发展和经营管理战略等重大问题，它与企业的整体目标相一致，反映企业的理想形象和经营信条。时间跨度一般在5年以上。短期目标是围绕长期目标制定的具体目标，它内容具体，有明确的指导性。如年度目标、专题活动目标等。时间跨度一般在5年以下。从共性与个性角度可分为一般目标和特殊目标。一般目标是针对各类公众的共性要求制定的目标，解决共性的问题。特殊目标是针对那些不同类型公众的个性需求而定的目标。如对海外公众、少数民族公众工作时的目标就应具备特殊性。公共关系目标还有一些其他分类方法。如，按照公共关系活动目的可分为：传播信息、联络感情、改变态度、引起行为；按照活动作用形式可分为：进攻型目标、防守型目标等。这些分类方法都有利于确定具体工作目标。
公共关系策划的目标越具体越明确，越能形成一个科学的目标管理系统，明确各级的责、权、利与完成时间，就越能保障公共关系活动的成功。
（3）确定目标需注意的问题。公共关系策划所依据的目标要明确、具体并应具有可行性与可控性。首先，目标应明确、具体。明确是指目标的含义必须十分清楚、单一，不能使人产生多种理解；具体是指目标是可直接操作的，具有明确的内容和任务要求，而不是泛泛的、抽象的口号。比如，“把本企业在全国的知名度从现在的20%提高到50%”的目标，要比“提高本企业知名度”的目标明确、具体得多。其次，目标的提出要具有可行性和可控性。可行性是指确定的目标要现实，既不能太高，也不能太低，经过一定的努力可以达到。可控性是指确定的目标要有一定的弹性，要留有充分的余地，以备条件变化时能灵活应变。

（二）公共关系策划的实质性工作。在完成公共关系策划的准备工作之后，便可着手进行实质性策划。
1、设计主题。公共关系活动的主题是对活动内容的高度概括，它提纲挈领，对整个公共关系关系活动起着指导作用。主题设计得是否精彩、恰当，对公共关系活动的成效影响很大。公共关系活动主题的表现方式是多种多样的。它可以是一个口号，也可以是一句陈述或表白。
公共关系活动的主题看上去很简单，但设计起来并非容易。设计一个好的主题一般应考虑四个因素，即公共关系目标、信息个性、公众心理和审美情趣。首先，公共关系活动的主题必须与公共关系目标相一致，能充分表现目标，一句话点出活动目的。其次，表述公共关系活动主题的信息要独特新颖，有鲜明的个性，既区别于其他企业的活动，又要突出本次活动的特色，与以往的不同。再次，公共关系活动主题的设计要适应公众心理的需求。既要富有激情，又贴切朴素，既反映企业的追求，又不脱离公众，使人觉得可亲可信。最后，公共关系活动的主题设计要注意审美情趣，词句要形象、生动、优美、感人；同时要注意简明扼要，便于记忆，朗朗上口，不能使人产生歧意理解与厌烦情绪。
2、分析公众。任何一个企业都有其特定的公众，公共关系工作是以不同的方式针对不同的公众展开的，而不是像新闻那样通过传播媒体把各种信息传播给大众。确定与企业有关的公众是公共关系策划的基本任务，舍此就不能有效地开展公共关系工作。因为，首先，只有确定了公众，才能选定需要哪些公共关系人员来实施方案，以什么样的规格来对待公众。比如对待国内公众与国外公众、一般公众与特殊公众所选派的公共人员和活动规格应有所区别，才能更有针对性，提高效果。其次，只有确定了公众，才可确定如何使用有限的经费与资源，确定工作的重点与程序，科学地分配力量。再次，只有确定了公众，才能更好地选择传播媒体和工作技巧。因为不同的公众对象，其文化素质等也就不同。
确定公众一般分为两个步骤：首先，是鉴别公众的权利要求。公共关系在本质上是一种互利的关系。一个成功的策划必须考虑到互利的要求。因而策划时必须明确公众的权利要求，将其作为策划的依据之一，通常可排列一个尽可能反映各类公众权利要求的表格，使之一目了然，便于比较分析。其次，对公众对象的各种权利要求进行概括和分析，找出哪些是公众的共性要求，哪些是公众的特殊要求，哪些与企业的信念和发展目标相符，哪些相悖，以便分出轻重缓急，区别对待，谋求企业与公众利益的共同发展。
3、选择媒体。各种媒体各有所长，各有所短。只有选择恰当，才能事半功倍，取得良好的传播效果。选择传播媒体的基本原则有四项：
（1）根据公共关系工作的目标、要求来选择传播媒体，使其特定的功能适合于为公共关系的某一目标服务。如果企业的目标是提高知名度，则可选择大众传播媒体；如果企业的目标是缓和内部紧张关系，则可以通过人际传播与群体传播，通过会谈、对话等方式加以解决。
（2）根据不同对象来选择传播媒体。不同的对象适用于不同的传播媒体，要想使信息有效地传达到目标公众，就必须考虑到他们的经济状况、受教育程度、职业习惯、生活方式以及通常接受信息的习惯等。
（3）根据传播内容来选择传播媒体。每种传播媒体都有鲜明的特点和一定的适用范围。选择媒体时应将信息内容的特点和各种传播媒体的优缺点结合起来综合考虑。比如，内容简单的快讯可选择广播，它覆盖面广，传播速度快；对较复杂、需反复思索的内容，最好选择报纸、图书、杂志等，可以从容研读，慢慢品味；对大型专题公关活动的盛况，采用电视效果最佳，生动、逼真，能引人入胜。
（4）根据经济条件来选择传播媒体。俗话说“看菜吃饭，量体裁衣”，企业的公共关系活动经费一般都很有限，而越是现代化的传播媒体，费用超高。所以，成功的公共关系策划，应选择恰当的媒体与方式，争取以较少的开支得到最好效果。
4、预算经费。公共关系活动经费一般包括以下几个项目：
（1）行政开支。包括A劳动力成本。这是行政开支的主要费用之一。应包括公共关系工作人员的基本工资、职务工资，还包括奖金、副食补贴及其他福利补贴，外聘专家和劳务人员的开支也计在内。B管理费用。指维持公共关系部门日常工作而支付的费用。通常包括房租、水电费、保险费、取暖费、办公费、差旅费、维修折扣费等。C设施材料费。依据公共关系活动运用的技术手段而定。一般包括各种摄影设备和材料、视听器材、展览设施和所需的各种实物，订阅的书报杂志等。以上费用属于基本固定的日常开支。
（2）项目开支。指实施各种公共关系活动项目的所需费用，特别是那些大型专项活动，所需经费较多，是日常固定开支难以支付的。比如大型活动的举办、赞助、专项调研、突发事件的处理等。这类费用的预算要有较大的弹性。
公共关系预算总额确定的方法很多，最常见的有以下四种：
（1）固定比率法。是按照一定时期内经营业务量的大小来确定预算的一种方法。这种方法最突出的优点是便于计算，简单易行。但它也存在着明显的缺点：首先是最佳比率难以确定，容易影响预算拨款的科学性；其次是因果倒置，公共关系经费要由销售结果来决定，而事实往往是销售额的增长正是公共关系活动的结果；再次，这种方法缺乏弹性，一旦有特殊需要，只能望洋兴叹。
（2）投资报酬法。此法是把公共关系开支当作一般投资来看，根据同量资金投入获得同量报酬的原则，哪个部门报酬高，它就可获得较多的资金，使公共关系部具有竞争意识。这种方法的优点是有利于提高资金利用效能；缺点是，在现实中，公共关系部门投资所取得的效益是分散在企业各部门的，存在着交叉效益，计算难度大。
（3）量入为出法。此法是按照企业的财务状况，根据财政可能支付的金额来确定公共关系费用预算。
以上三种方法都是先确定公共关系活动费用的总额，然后再编制行动计划，这几种方法虽然比较现实，但比较消极、被动。
（4）目标先导法，即先制定出公共关系工作希望达到的目标，再算出完成计划所需的资金总量作为预算额度；同时还应计提一定比率（比如10%）的风险基金，以备偶然事件的发生。这种方法的优点在于具有主动性、伸缩性，可以根据公共关系活动自身需求和环境变化来进行预算，便于充分发挥主观能动性。缺点是如果预测不够科学、准确，就可能出现超支或浪费；操作要求难度比较高。
5、策划书。公共关系计划经过论证后，必须形成书面报告——策划书。职业化的公共关系策划必须建立自己完整的文书档案系统。每一项具体公共关系活动必须见诸文字，以备查找。
策划书的写作应包括以下10个方面：
（1）封面。封面应注明策划的形式与名称；策划的主体（策划者及所在公司或部门）；策划日期；文件编号。此外，还可考虑在封面上简洁地附加兼有说明的文字简介。
（2）序文。序文是指把策划书所讲的要点加以提炼概括，内容简明扼要，使人一目了然，一般在400字左右既可。
（3）目录。目录要对内容提纲挈领，务求让人读过后能了解策划的全貌，目标与标题应协调统一。
（4）宗旨。这是策划的大纲。应该将策划的重要性、公共关系目标、社会意义、操作实施的可能性等问题加以具体说明，展示策略的合理性、重要性。
（5）内容。这是策划书的主体和最重要的部分。内容因策划种类不同而有所变化，但必须以让第三者能一目了然为原则，应层次分明、逻辑性强，又切忌过分详尽冗长。
（6）预算。即按照策划确定的目标（包括总目标与分目标）每项列出细目，计算出所需经费。在预算经费时，最好绘出表格，列出总目和分目的支出内容，既方便核算，又便于以后查对。
（7）策划进度表。把策划活动的全部过程拟成时间表，何月何日要做什么，加以指示清楚，作为策划进程的指导。进度表最好在一张纸上拟出，以作一览表之用。
（8）有关人员目标责任分配表。根据目标管理原则，对各项目标，各项任务由何人负责，所有事关人员的责、权、利应明确清楚，避免责任不清，权力交叉造成的混乱。
（9）策划所需的物品和活动场地安排。活动中需要的各种物品、设施、场地的布置规模，停车场地等也要细致安排。
（10）与策划相关的资料。一般指有关的背景材料、前期调查结果、类似项目及竞争对手的情况等。给策划的参与者和审查者提供决策参考。但资料不能太多，喧宾夺主，应择其要点而附之。
策划书的写作应注意扼要地说明背景，引人入胜地描绘策划主题，详细地描述整体形象，严谨、科学地说明预算。如果可能，应尽量用各种图表给读者以直观形象的印象。

第八节房地产营销推销策略
推销策略是指销售人员运用口头宣传、上门推销等各种方式和技巧，向消费者传递信息，推销产品。

一、人员推销的作用

（一）有利于建立良好的公共关系。推销人员同广大消费者、协作者和用户保持经常的、直接的联系，为客户当面提供咨询和协调工作，为客户提供优质服务，有利于企业与客户建立良好的人际关系。在通常情况下，推销人员十分注意买卖双方的感情，也有利于长期的合作。

（二）能为企业创造更多的效益。人员推销的主要任务是推广销售本企业的商品房，不断寻找新客户，开拓新的市场。他们在社会上有选择、有目标地开展推销业务活动，能直接激发客户的购买欲望并迅速变为购买行动，缩短交易时间，可以使企业获得更多的收益，加速了资金周转速度，为扩大再生产创造良好条件。

（三）能够提高市场的竞争能力。推销人员除完成自己的销售任务外，还兼做市场调查、市场预测、市场研究工作。他们在推销过程中经常遇到同行业的竞争对手，这就有必要调查研究竞争者的商品及其营销策略，随时掌握市场动向，提高应变能力，这样，无疑能提高企业的市场竞争能力。然而，人员推销这种促销方式也有其局限性。一是人员推销与其他促销方式相比，所涉及的市场范围较小，而开支费用大致是广告费用的二至五倍，这就必然增加了销售成本，特别是在市场范围广大而用户十分分散的情况下，采用人员推销的促销方式将受到限制；二是这种促销方式对人员的要求较高，选择和培养一名称职的推销人员不仅困难大，而且耗费大。一般来说，企业难以觅到优秀的推销人员。

二、人员推销的步骤
人员推销是在一定的市场环境下，寻找潜在客户，传递商品信息，说服客户购买的复杂过程。这一过程通常包括以下几个步骤：

（一）寻找客户。即由推销人员寻找可能购买商品房的消费者或单位用户。寻找客户的办法很多，推销人员可以通过查阅资料、上门访问、个人观察等办法直接寻找，也可以通过亲朋好友或团体的介绍来间接寻找。有了促销目标者之后，推销人员要尽可能详细地了解客户的有关购买要求和支付能力等方面的信息。

（二）接近客户。即推销人员一般通过自我介绍或亲友介绍的办法来接近顾客。在接近客户时要注意礼仪、谈吐大方、不卑不亢，以消除客户疑虑，取得客户信任。初次接近时，一般要适当地控制交谈时间，以免客户厌烦，也可以根据具体情况，不失时机地转入正式的推销面谈。推销面谈，即推销人员说服客户购买和买卖双方洽谈购买事宜的过程。推销人员通过广告、模型照片、录像、报道等资料，善于把客户的购买欲望与企业的房地产商品的优点联系起来，推销人员要作耐心而有说明力的解释，以克服顾客的心理障碍。

（三）达成交易。即在客户作出购买决策的基础上，推销人员要把握时机，就商品的价格、付款方式、售后服务等具体问题进一步商谈，在可能的条件下提供必要的优惠，在此基础上签订合同，促进成交。

（四）跟踪服务。即售后服务。这是人员推销的最后环节。良好的售后服务，不仅能加深顾客的好感和提高企业信誉，还能获取各种反馈信息，为新的销售活动提供新经验。
此外，还要注意推销的方法与技巧，在本书第四篇营销技巧篇中有详细介绍。

复习题：

1、什么是房地产市场营销品牌策略？

2、什么是房地产市场营销价格策略？

3、什么是房地产市场营销渠道策略？

4、什么是房地产销售代理？

第四章房地产营销计划、组织与控制房地产企业的整体战略计划规定了企业的任务、目标、发展战略，但每个职能部门必须制定各自的计划，包括市场营销计划。无论是计划的制定还是执行，都离不开有效的市场营销组织。在计划的执行过程中，还必须对其实施严格的控制，以保证营销目标的实现。

第一节房地产营销计划

一、房地产营销计划的内容
在房地产市场营销中，制定一份优秀的营销计划十分重要。一般来说，房地产营销计划包括如下内容。
（一）计划概要。计划书一开头便要对本计划的主要目标和建议作一扼要的概述，计划概要可让上级主管很快掌握计划的核心内容。内容目录可附在计划概要之后。
（二）营销现状分析。首先应阐明影响房地产市场未来的重要的宏观环境趋势，如人口、经济、技术、政治法律、社会文化等的趋向。其次，应提供关于目标市场的资料，说明市场规模与近年来的增长率，同时预测未来年份的增长率，分析目标客户群的特征和购买行为，并按一定的因素进行市场细分。第三，应分析过去几年各种商品房的销量、价格、差异额和利润等资料。最后，还应分析主要竞争者的规模、目标、市场占有率、商品房质量、营销策略等方面的资料，做到知己知彼。
（三）机会与威胁分析。机会指营销环境中对企业有利的因素；威胁指对企业营销不利的因素。在计划中指出这些因素，分析轻重缓急，以便使其中较重要的因素受到特别关注。图3－4－1给出了一种评估机会和威胁的简单实用的方法。
成功的可能性
大小大小
吸引力①②③④发生的概率
大小大小
可能的损失①②③④
图3－4－1环境机会与威胁
必须说明的是，环境机会能否成为企业机会，还要看它是否符合企业的目标和资源。除了外部环境机会与威胁的分析外，计划书中还有必要对本企业的优势和劣势作出分析。与环境机会和威胁相比，优势和劣势是企业内在因素，反映企业在竞争中与对手相比的长处和短处。
（四）制定营销目标。营销目标是营销计划的核心部分，它对企业的策略和行为起指导作用。营销计划目标分为两类：财务目标和实际营销目标。财务目标主要由即期利润指标和长期投资收益率指标组成。财务目标必须转换成实际营销目标，如销售额、市场占有率、产品的覆盖面、单价水平等。所有目标都应以定量的形式表达，并具有可行性和一致性。
（五）营销策略。在制定营销策略时往往会面对多种可能的选择，每一目标可用若干方法来实现。例如，增加10%的销售额的目标可以通过提高全部房屋平均售价来实现，也可以通过增大房屋销售量来实现。对这些目标进行深入的探讨，便可以找出房地产营销的主要策略。策略陈述书可以如下形式表达：
1、目标市场：高收入家庭，特别注重于成功的男士消费者及各公司，注重于外企。
2、产品定位：质量高档的外销房。有商用、家用两种。
3、价格：价格稍高于竞争对手。
4、配销渠道：主要通过各大著名房地产代理公司代理销售。
5、服务：提供全面的、高标准的物业管理。
6、广告：针对目标市场着重宣传高价位、高舒适的特点，广告预算增加30%。
7、营销研究：增加10%的费用以提高对消费者选择过程的了解，并监视竞争者的举动。
（六）行动方案。有了营销策略，还要转化为具体的行动方案，如怎么具体着手做？何时开始，何时完成？由谁做？花费多少？这些都要按照时间顺序列成一个详细且可供实施的行动方案。
（七）预算开支。根据行动方案编制预算方案，收入方列出预计销售量及单价，支出方列出生产、广告、物业管理及其他营销费用，收支差额即为预计的利润。上级主管部门负责该预算的审查、批准和修改。此预算一旦获批准，即成为房屋设计、建筑、装修及营销费用支出的依据。
（八）控制。规定如何对计划执行过程进行控制。基本做法是将计划规定的目标和预算按季度、月份或更小的时间单位进行分解，以便于主管部门能对计划执行情况进行监督检查。在营销推广中，对市场的反映、客户的数量和质量及客户的意思实行收集并分析。即时动态地对营销推广细节进行健全和修改。每天都要进行统计分析当天（当周）询问客户的层次和数量，以及所销售的面积及销售额，对上一天或上一周的销售率的升降进行分析，并做出一天小结，一周报告，依据情况进行调整。在每阶段末对这一效果依照各种指标来分析。

二、改进营销计划：利润最优化模型
现代房地产营销计划是一项常规性的工作，房地产企业也不例外。企业可以利用计算机软件程序设计自己的营销计划。为此有必要研究各种利润最优化模型，改进手工制作的营销计划。
（一）利润方程。我们可以用下述方程测算企业的利润：
E＝R－C（1）
式中：E为总利润；R为总收入；C为总成本。
其中总收入R等于产品单价P乘以销量Q，即：
R＝PQ（2）
总成本C可以表述为：
C＝cQ+F+M（3）
式中：c为单位可变非营销成本；F为固定成本；M为市场营销成本。
将方程（2）、（3）代入方程（1）得：
E＝PQ-（cQ+F+M）
＝(P-c)Q－F－M（4）
式中：（P－c）为单位产品毛利；（P-c）Q为总毛利，用于补偿固定成本和市场营销费用后的剩余部分才是利润。
（二）销售反应函数。可用销售反应函数描述销量与营销组合要素之间的关系。准确地说，销售反应函数是在假定其他营销组合因素不变的情况下，测定某一种或几种营销要素支出水平的变化对销量的影响。其中广为人知的是需求函数，它说明了价格变化对销量的影响，即其他营销要素不变的情况下，价格越低，销量越大。需求函数是一条从左上向右下延伸的曲线。此外，销量与营销要素支出水平之间的函数关系还有另外四种可能，见图3－4－2。

图3－4－2销售反应函数
图3－4－2中，函数a的情况最不可能发生，它表明销量丝毫不受营销支出水平变化的影响。函数b表示销量随营销支出的增长呈线性上升，这种情况也很少见。函数c是一个凹函数，表明销量随营销支出的增长依递减的速度增加，这符合人员推销的情况。如在只有一位推销员推销商品房的时候，他首先会访问那些有可能购买并且购买量最大的目标顾客，此时边际效率最大。当第二位推销员加入时，他只能访问那些成为现实购买者的概率较低、购买量较小的目标顾客，虽然销量上升，边际效率却相应下降。依次类推，继续增派推销员的结果是销量增大、速度递减。
函数d为S形曲线，它表示销量随营销支出的增长，先以递增速率上升，然后以递减速率上升，最后达到一个极限。广告支出对销量的影响大体如此。广告预算很低时，无力购买足够的媒体版面或时间，促销强度不足，在目标客户中的知名度不够，对销售增长的促进有限。当广告预算达到一定水平时，目标客户对企业及其商品的知晓度和兴趣迅速上升，销量也迅速增长。但无限制地增加广告预算并不能带来销量的相应增长。因为市场需求客观上存在一个极限，销量越接近极限，促销费用增长带来的边际效益越低。
（三）利润最大化。得出销售反应函数后，下一步是如何将其用于制定利润达到最大的计划。图3－4－3表明了一种可行的方法。

图3－4－3销售额、营销支出与利润的关系
图3－4－3中的a是一条S形销售反应函数曲线，但与图3－4－2中的d曲线有两点不同：一是纵坐标为销售额而非销量；二是销售反应函数的起点高于原点，说明在没有任何营销支出的情况下仍有一基础销售额。b曲线为营销费用支出函数，是一条从原点开始的直线。曲线c是减去了非营销支出后的毛利。曲线d是净利润函数，它表明营销支出在M1和M2之间时净利润为正值，净利润达到最大值时的营销支出水平为M0。
上述图解法也可用数值法或代数法代替，特别是同时考虑一个以上营销组合因素对销量的影响时，更须使用数值法或代数方法求解。企业还可进一步开发设计制定长期规划和合理分配营销预算的计算机程序，以便更有效地制定最优的营销计划。

第二节构建多层次的房地产营销组织

一、房地产营销组织中人才的四个层级
一个企业竞争力的强弱，其中一个重要的因素就是营销队伍的素质。随着一个初创公司市场的不断开发及规模的不断扩大，营销队伍的综合素质提高问题也愈发显得重要。
我们把房地产营销人员分为四类：一为营销战略性人才，二为营销战术性人才，三为各级执行经理，四为普通销售人员。
所谓营销战略性人才，即对营销有着深厚的理论底蕴，又有着丰富的实践知识。
所谓营销战术型人才，可分为两个方面：即营销组合的各方面专家，如市场调查分析、公关、广告、设计、渠道、终端……他们有机组合，构成房地产营销战术制定的“参谋总部”，即营销决策制定的“智囊团”。另一方面，即为执行方面的专家。这部分专家的特点是悟性强，思辩色彩浓，实践操作能力强于理性思维，但对于理论、战略有较强的贯彻能力和职业素养，战术性人才构成房地产企业的营销决策机关和高级执行部门。
执行经理即为部门经理或主管，因是企业营销战略计划最基础的组织者和执行者，应具备起码的品质条件，拥有丰富的房地产商品知识和市场知识，具有良好的性格倾向、组织管理能力和亲和力。
营销人员有两种意义，A构成企业营销队伍的最基层，是企业一切营销战略战术计划、方案实施的终端基础，因而整体素质、素养的提高相当重要；B是企业营销队伍培育体系的一年级学员。这批人员永远是处于动态之中，应最终成为执行经理和战术型人才甚至战略性人才。因此对这一部分人员的基础素质（学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等）的要求也不能低。
企业的持续发展需大批优秀的营销人才，但同时应该注意的是，一个企业战略性、战术性的高级人才不仅仅是靠简单招聘得来的，因为这些岗位是不容付出代价的，真正的人才不仅要与企业有着认同的价值观、事业观，还需要相当的磨合。因此，挑战与机遇给予每一个勤奋并且专业的营销人员。

二、影响营销组织模式的因素
市场营销工作是房地产企业的重要职能，市场调研、广告促销、人员推销、物业管理等各项工作的完成，离不开有效的作为保证的营销组织。营销计划也要靠组织去实施。营销组织模式的选择不是任意的，需要考虑各种影响因素。为了使营销组织具备灵活性和系统性的特点，一般需要考虑如下几个方面。
（一）企业规模。一般来说，企业规模越大，营销组织越复杂。大的房地产公司往往拥有各类专职的营销人员和营销部门，管理层次也较多。小型房地产企业的营销组织则相对简单，有些甚至只派专人负责，没有专门的营销部门。
（二）市场。市场的地理位置是决定营销人员分工和负责区域的依据。如果市场由几个较大的细分市场组成，企业需要为每个细分市场任命一位市场经理；如果市场地理位置分散，需要按地区设置营销组织；市场规模大，范围广，就需要庞大的营销组织，众多的专职人员和部门；市场范围窄，销量有限，营销组织自然也规模有限。
（三）房地产的种类。房地产种类的不同和多寡也关系到企业的营销组织形式。如果企业只销售单一的居民住宅，则推销人员相对较少，而广告部门和营销调研部门的人员相对较多。如果企业销售的是商用写字楼和厂房，这类商品房对广告的信赖相对较弱，企业应该使用更多的推销人员。如果企业三种商品房都销售，则还要设置相应的产品经理和各项职能经理，营销组织就复杂得多。
（四）房地产销售方式。我国目前的房地产企业以直销为主，企业自身负责广告、人员推销、物业管理、市场调研各项工作，营销应该较为全面复杂。如果企业通过房地产代理机构销售，则营销组织可以简单化。另外，企业的经营思路也会影响营销组织。如果企业把市场调研和物业管理委托给专门的广告代理商或物业管理公司经营，则营销组织可以简单化；如果企业希望自己负责市场调研和物业管理各项业务，则营销组织会复杂化。

三、房地产营销部门的组织模式
所有的营销组织都须适应四种意义的基本营销活动，即职能的、地区的、产品的和市场的营销活动。相应地，房地产企业也有四种基本的营销部门组织模式：职能式组织、地区式组织、项目式组织和市场式组织。
（一）职能式组织。这是最常见的组织模式（见图3－4－4）。营销经理的工作就是协调各专业职能部门的活动。职能部门的数量可以根据需要增减。

图3－4－4职能式组织
职能式组织的最大优点是简便易行。不过，随着公司开发项目的增多，市场扩大，这种组织方式可能损失效率。因为没有一个职能部门对某一具体项目或市场负责，每个职能部门都在为获得更多的的预算和更有力的地位而竞争，致使营销经理忙于调解纠纷。
（二）地区式组织。在全国范围内经营房地产业务的企业通常按地理区域组织其营销力量，见图3－4－5。地区经理掌握一切关于该地区市场环境的情报，为在该地区打开市场销路制定长、短期计划，并负责执行计划。

图3－4－5地区式组织
（三）项目式组织。房地产企业在开发一个住宅小区、建造一幢大厦或修理一栋厂房时，可以委派一名营销经理，负责协助项目经理管理整个开发过程的各项营销业务，包括市场调研、目标市场、产品定位、价格策略、广告宣传、物业管理、销售渠道等各项业务。项目式经理与职能式经理或地区式经理不同的是，它带有临时的性质，这是由房地产产品的特点决定的。因为房屋的开发与销售过程是时段性的，不可能像其他产品那样可以长久地延续下去。整个项目完成后，负责该项目的营销经理的工作也就完成了。这种组织模式的结构见图3－4－6。
项目式经理的优点是：（1）能够为开发某个项目协调各方力量；（2）能对市场上出现的问题作出快速反应；（3）项目经理是锻炼年轻经理的极好位置。但这种组织模式的不足之处也是显而易见的。首先，项目经理并无履行其职责的充分权力，他不得不依靠诸如广告、推销、调研等各职能部门的配合；其次，他通常只能成为本项目的专家，而很难成为职能专家；最后，这种管理系统的费用较期望的高。

图3－4－6项目管理式组织
（四）市场式组织。房地产公司可以将居民住宅分为高档别墅、中档住宅和安居工程住宅，分别委派市场经理负责。这种组织模式的结构见图3—4—7。市场经理的职责是负责制定长期的和年度的计划，分析市场趋势及新的需求。他们比较注重长远的市场占有率，而不是眼前的获利能力；比较注重某一细分市场的研究和开发，而不是某一住宅小区的销售。这种组织模式的最大优点是各种营销活动通过市场经理被组织起来，满足不同客户群的需求，而不是着眼于职能的、地区的或项目的需要。专家认为，市场式组织最符合现代营销观念的要求。

图3-4-7市场式组织
此外，市场营销组织还有矩阵式、事业部式等组织模式，但这些模式在我国房地产企业中并不多见，故不详述。
四、房地产营销部门同其他部门的关系
从理论上讲，企业各个职能部门应能密切配合，以达到企业整体利益的最大化。但实际上，企业内部各部门之间几乎都存在着矛盾和争论，冲突大多来自对一些问题的不同观点，如企业的最大利益在哪里；也有部门与部门之间对企业有限资源的争夺而引起的争论。看问题的角度不同，每个部门都倾向于更强调自身的重要性和自身的利益。
在许多房地产企业内部，对市场营销的重要性是有疑问的。它们认为，企业所有职能部门都均衡地影响着企业战略的成功和消费者的满意度，没有哪一个部门处于领先地位，如图3-4-8A所示。当企业销售不景气、销量下降时，营销部门的重要性会略微上升，如图3-4-8B所示。但营销部门的人员认为营销才是企业的中心职能，规定着企业的任务、产品和其他部门的职能，如图3-4-8C所示。明智的营销人员更倾向于将顾客放在企业各项职能环绕的中心，见图3-4-8D，他们认为企业的全部职能都应围绕使顾客满意这个宗旨。最后，还有一些营销人员认为，营销职能应处于顾客和企业其他各项职能的中介地位，如图3-4-8E所示，因为企业依靠营销部门将顾客的需求传递到企业，并控制、协调其他部门，向顾客提供有效的服务。
成熟的房地产企业只有真正呈现图3-4-8E的情况，而不只是在销售发生困难时才想到营销和顾客导向，解决企业内部各部门之间的冲突才有一个正确的基础。总之，建立一个市场营销导向的组织，是一场没有尽头的战争。其目的在于解决工作中出现的每个具体问题，在于使企业的顾客得到满意的住房服务。

图3-4-8营销在房地产企业中的地位

第三节房地产营销组织设计过程
设计和发展营销组织是每一位营销经理的根本任务之一。营销经理从事管理的前提是进行组织规划，包括设计组织结构和人员配备等。一旦组织结构建立起来之后，营销经理还要不断地对它进行调整和发展。否则，随着企业自身的发展与外部环境的变化，原先的营销组织会越来越不适应营销管理的需要，变得僵化和缺乏效率。
本节将重点讨论设计和评价营销组织的一般程序。该程序大致包括分析营销组织环境、确定营销组织内部各项活动、建立组织职位、设计组织结构、配备组织人员以及对组织的检查和评价等六个步骤。

一、分析营销组织环境
任何一个营销组织都是在不断发展变化着的社会经济环境中运行的，并受这些环境因素的影响和制约。外部环境包括很多复杂的因素，如政治、经济、社会、文化、科学技术等，而对营销组织影响最明显的主要是市场和竞争者状况，此外企业自身的特征也影响营销组织。
（一）市场状况。市场状况首先是指市场的稳定程度。对于房地产市场而言，在一个较长时间内，客户购买行为、配销渠道、新房供应等变化不会很大。因而房地产营销组织可以相对稳定，以适应市场稳定程度较高的需要。
从商品房生命周期看，在某种类型的商品房的不同生命周期阶段，企业的营销战略和营销组织也相应地有所不同。通常在进入期，企业冒着很大的风险向市场投放新房，往往建立临时性的组织如销售小组，以便迅速对市场作出反应。在成长期，购房者需求增大，利润不断上升，吸引大批竞争者加入市场。这时企业应建立有效的营销组织如市场导向型矩阵结构，确立自身强有力的竞争地位。在成熟期，购房需求稳定，利润开始下降，企业应建立高效率低成本的组织，如职能型金字塔组织，以获取最大利润。而在衰退期，购房需求减弱，此时企业为保持原有利润水平，应着手精简部分组织结构。
另外，购房者行为类型也是市场状况的一个方面。不同类型的购房者对企业提供的房屋有不同的要求和侧重点。例如，文化层次较高的买主要求住宅周围绿化比较好，上班族强调交通方便，家庭主妇则更重视室内的宽敞舒适。企业应该准确把握目标客户群的侧重点，强调自身的优势特色，相应地在组织上有所侧重。
（二）竞争者状况。营销组织必须从两个方面来面对竞争者：一是竞争者是谁，他们在干些什么；二是如何对竞争者行为作出反应。房地产企业所面对的竞争者不仅包括其他房地产企业，还包括所有从居民手中争夺大宗货币支出的企业和组织，如汽车制造商、教育机构、**机构等。住房是昂贵的商品，居民在其他方面的支出多了，自然也就很难支付购买商品房的款项。
企业搜集竞争者情报的方式多种多样，既可以设立专门的市场调研部，也可以借助销售人员获得，还可以依靠外部的咨询机构。不同的选择将直接影响营销组织的构成。企业搜集到情报后，还必须制定相应的措施，由营销组织贯彻实施。如果经调查发现，加强今后的服务是提高企业竞争力的主要手段，企业就有可能增加市场调研部门和物业管理部门的合作。
（三）企业状况。高层管理者的经营思想对企业营销组织的设计影响较大。此外，企业的规模、文化传统等因素也会影响营销组织的设计。

二、确定营销组织内部的各项活动
营销组织内部的活动主要有两种类型：一是职能性活动，它涉及营销组织的各个部门，范围相当宽广（见表3-4-1）。企业在制定战略时就会确立各个职能在营销组织中的地位，以便开展有效的竞争。二是管理性活动，涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面。
表3-4-1营销组织内部的功能和活动
广告国内外营销业务项目开发预算情报收集项目管理控制革新控制公共关系协调法律工程信贷楼花处理市场研究顾客服务个人晋升销售管理代设关系计划和战略推销经纪定价广告效果评测预测装修人员培训
企业通常是在分析市场机会的基础上，制定营销战略，然后再确定相应的营销活动和组织的专业化类型。假定一家房地产企业满足下述条件，即企业年轻且易于控制成本，企业的几种商品房都在相对稳定的市场上销售，竞争战略依赖于广告或人员推销等活动，则该企业就可能设计职能式组织。同样，如果企业同时在多个城市开发住宅小区，并且每个城市的购买行为与需求存在很大差异，则它就会建立地区式组织。但在实践中有时上述逻辑是行不通的，因为企业的营销战略可能被现有的组织机构所制约。例如，一家房地产企业通过对市场和竞争者状况的分析，决定实行系统营销战略。然而，由于该企业原有的组织机构是为不断开发新项目而设计的，采用这种新战略就显得困难重重。

三、建立组织职位
企业在确定了营销组织活动之后，还要建立组织职位，使这些组织活动有所归附。职位决策时要弄清楚各个职位的权力和责任及其在组织中的相互关系。它要考虑三个要素，即职位类型、职位层次和职位数量。
每个职位的设立都必须与营销组织的需求及其内部条件相吻合。通常，对职能类型的划分有三种方法：一是划分直线型和参谋型。处于直线职位的人员行使指挥权，能领导、监督、指挥和管理下属；而处于参谋职位的人员则拥有辅助性职权，包括提供咨询和建议等。事实上，直线和参谋之间的界限是模糊的，一个主管人员既可能处于直线职位，也可以处于参谋职位，这取决于他所起的作用及行使的职权。另一种方法是把职位划分为专业型和协调型。显然，一个职位越是专业化，它就越无法起协调作用。但是各个专业化职位又需要从整体上进行协调和平衡，于是就产生了协调职位，像项目经理或小组组长都是类似的例子。还有一种方法是把职位划分为临时型和永久型。严格地说，没有一个职位是永久的，它只是相对于组织发展而言较为稳定罢了。临时性职位的产生主要是由于在短时期内企业为完成某项特殊任务，有时在组织进行大规模调整时也设立临时职位。
职位层次是指每个职位在组织中地位的高低。比如，公共关系和销售管理的地位孰高孰低，对于不同的企业情况大不一样，它取决于于这些职位所体现的营销活动与职能在企业整个营销战略中的重要程度。职位数量是指企业建立组织职位的合理数量。它同职位层次密切相关。一般地，职位层次越高，辅助性职位数量就越多。很明显，市场调研经理在决策时就要依靠大批市场分析专家和数据处理专家的帮助。
职位决策的目的，是把组织活动纳入各个职位。因此，建立组织职能时必须以营销组织活动为基础。企业可以把营销活动分为核心活动、重要活动和附属性活动三种。核心活动是企业营销战略的重点，所以首先要根据核心活动来确定相应的职位，而其他职位则要围绕这一职位依其重要程度逐次排定。
此外，职位的权力和责任的规定体现在工作说明书上。工作说明书包括工作的名称、职能、职责、职权和此职位与组织中其他职位的关系以及与外界人员的关系等。如企业决定建立新的职位，有关部门主管就要会同人事专家拟出一份关于职位的工作说明书，以便于对应聘人员的考核和挑选。

四、设计组织结构
组织结构的设计和选择同职位类型密切相关。企业如果采用矩阵型组织，就要建立大量的协调性职位；如果采用金字塔型组织，则又要求有相应的职能性职位。因此，设计组织结构的首要问题是把各个职位与所要建立的组织结构相适应。
从这个意义上讲，对组织结构的分析要注重外部环境因素（包括市场和竞争状况），它强调组织的有效性。但是，营销经理总是希望节约成本和费用，他还要考虑效率。通常，组织的效率表现为较少的人员和上下隶属关系以及较高的专业化程度去实现组织的目标。这取决于两个因素：一是分权化程度，即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通；二是管理宽度，即每一个上级所能控制的下级人数，根据管理学中的霍桑效应，一个上级所能控制的下级最佳人数为6—8人。普遍认为，假设每一个职员都称职，则分权化越高，管理宽度越大，组织效率也越高。
此外，营销组织总是随着市场和企业目标的变化而变化，所以，设计组织结构要立足于将来，为未来组织结构的调整留下更多的余地。

五、配备组织人员
在分析营销组织人员配备时，必须考虑两种组织情况，即新组织和再造组织。相比较而言，再造组织的人员配备要比新组织人员配备更为复杂和困难。这是因为，人们总是不愿意让原组织发生变化，他们视再造组织所提供的职位和工作为一种威胁。组织经过调整后，许多人在新的职位上从事原有的工作，这也大大损害了再造组织的功效。同时，企业解雇原有职员或招聘新职员也非易事。
但是，不论哪种情况，企业配备人员时必须为每个职位制定详细的工作说明书，从受教育程度、工作经验、个性特征及身体状况等方面进行全面考察。对再造组织来讲，还必须重新考虑现有员工的水平，以确定他们在再造组织中的职位。
此外，在营销组织中，小组人员配备也应引起重视。小组往往是企业为完成某项特殊任务而成立的，是组织的一个临时单位，其成员多从组织现有的人员中抽调。如果希望小组有效地发挥作用，则必须使小组成员与其他成员之间保持协调关系。比如，由组织下层人员作为领导来管理由来自组织高层的成员构成的小组，肯定是行不通的。同样，小组领导的职位也不应该比该小组所隶属的经理的职位高，还有一点，当人们意识到参与小组工作将影响其正常工作和晋升机会时，营销组织就很难为小组配备合适的人员。

六、检查和评价营销组织
世界上没有尽善尽美的组织，各种组织总是不同程度地存在着摩擦和冲突。因此，从营销组织建立之时起，营销经理就要经常检查、监督组织的运行状况，并及时加以调整，使之不断得到发展。
营销组织需要调整的原因主要有以下几种：
（1）外部环境的变化。包括商业循环的变化、竞争加剧、新的生产技术出现、工会政策、政府法规和财政政策、产品系列或销售方法的改变等。
（2）组织主管人员的变动。新的主管人员试图通过改组来体现其管理思想和管理方法。
（3）改组是为了改正现存组织结构的缺陷。有些缺陷是由组织本身的弱点所造成的，如管理宽度过大、层次太多、信息沟通困难、部门协调不够、决策缓慢等。
（4）组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决。
总而言之，企业营销组织的设计和发展大体上要遵循以上六个步骤，而这六个步骤是相互联系、相互作用的，并形成一个动态有序的过程。为了保持营销组织的生机和活力，营销经理就要根据这一过程进行有效决策。

第四节房地产营销控制的基本程序
控制是管理的重要职能之一。如果把市场营销管理看作是计划、实施、控制这样一个周而复始的过程，那么，市场营销控制既是前一次循环的结束，又孕育着新循环的开始。
实施营销控制的目的，是要确保企业经营按照计划规定的预期目标运行。控制的原因在于计划通常是建立在事先对众多不确定因素的假定基础上的。当计划实施过程中遇到与事先假设不一致的现实情况时，就需要通过营销控制，及早发现问题，并对计划或计划的实施做出必要的调整。
控制有助于企业及早发现问题，防患于未然；控制还对营销人员起着监督和激励的作用。如果营销人员发现上级主管非常关心某个项目，而且他们自身的前途和报酬也取决于此，他们肯定会更加地工作，并认真地按计划要求去做。
在房地产企业的营销组织中，有效的营销控制是由科学、严格的工作步骤来保证的，其控制步骤见图3-4-9。

图3-4-9营销控制步骤

第一步，确定应对哪些市场营销活动进行控制。固然，控制的内容多、范围广，可获得较多的信息，但任何控制活动本身都会引起费用支出。因此，在确定控制内容、范围、额度时，管理者应当使控制成本小于控制活动所能带来的效益或可避免的损失。
最常见的控制内容是销售收入、销售成本和销售利润，另外对市场调查、推销人员工作、消费者服务、新产品开发、广告等营销活动，也应通过控制加以评价。

第二步，设置控制目标。这是将控制与计划联结起来的主要环节。如果在计划中已经认真地设立了目标，那么，这里只要借用过来就可以了。

第三步，建立一套能测定营销结果的衡量尺度。在大多数情况下，企业的营销目标就决定了它的控制衡量尺度，如目标销售收入、利润率、市场占有率、销售增长率等。但还有一些问题则比较复杂，如销售人员的工作效率可用一年内新增加的客户数目及平均访问频率来衡量，广告效果可用记住广告内容的读者（观众）占全部读者（观众）的百分比数来衡量。由于大多数企业都有若干管理目标，所以，在大多数情况下，营销控制的衡量尺度也会有多种。

第四步，确定控制标准。控制标准是指以某种衡量尺度来表示控制对象的预期活动范围或可接受的活动范围，即对衡量尺度加以定量化。如规定每个推销员全年应增加30个新客户；某种商品房的市场占有率达到5%；市场调查访问每个用户费用每次不得超过10元，等等。控制标准一般应允许有一个浮动范围，如上述商品市场占有率在4.8%也是可以接受的，访问费用最高不超过12元等。
确立标准可参考外部其他企业的标准，并尽可能吸收企业内多方面的管理者和被管理者的意见，以使其更切合实际，受到各方面承认。为使标准具有刺激作用，可采用两种标准：一种是按现在可接受的水平设立；另一种用以激励营销人员的工作达到更高水平。
确立标准还须考虑项目、地区、竞争情况不同造成的差别使标准有所不同。如考察推销人员工作效率时需考虑以下因素的影响：1、所辖区内的市场潜力；2、所辖区内新建房屋的竞争力；3、广告强度；4、商品房的具体情况。因此，不可能要求每人都创造同样的销售额或利润。

第五步，比较实绩与标准。在将控制标准与实际执行结果进行比较时，需要决定比较的频率。这取决于控制对象的变动频率。
如果比较的结果是实绩与控制标准一致，则控制过程到此结束；如果不一样，则需进行下一步。

第六步，分析偏差原因。产生偏差可能有两种情况；一是实施过程中的问题，这种偏差比较容易分析；二是计划本身的问题，确认这种偏差比较困难。况且两种情况往往交织在一起，使分析偏差的工作成为控制过程中的一大难点。

第七步，采取改进措施。如果在制定计划时，同时也制定了应急计划，改进就能更快。例如，计划中规定有“一季度利润如果下降5%，就要削减该部门预算费用的5%”的条款，届时就可自动启用。但在多数情况下并没有这类预定措施，这就必须根据实际情况，迅速制定补救措施，或适当调整某些营销计划目标。
房地产营销控制的主要方法有：年度计划控制、获利性控制、效率控制、战略控制以及房地产营销审计。下面分别予以阐述。

第五节房地产营销控制方法
现在，企业的经营环境正在发生不断的变化，例如经济全球化及日益激烈的竞争、新的组织机构及需求、知识经济还有信息技术及其对企业流程的影响，而所有这些变革的力量正在推动着企业进行转轨，企业的指向将更多的注重创造价值和降低成本。

一、年度计划控制
年度计划控制是房地产企业所采用的主要控制方法，其目的是确保企业达到年度计划规定的销售额、利润指标及其他指标，它是一种短期的即时控制，中心是目标管理。年度计划控制的实质是随时检查年度计划的执行情况。
年度计划控制的主要工具有以下四种。

（一）销售额分析。由统计分析与年度销售目标有关的销售额组成，具体讲有两种。
1、总量差额分析。
[例1]假定年度计划要求第一季度按每平方米1万元的价格销售某种商品房4000平方米，目标销售额为4000万元。但到季度末仅按每平方米0.8万元的价格销售出3000平方米，总销售额为2400万元，比目标销售额减少了1600万元。但这1600万元的减少额有多少是由于销量下降造成的？有多少是由于价格降低造成的？分析计算方法如下：
降价影响=（1-0.8）3000=600（万元）
（占1600万元的37.5%）
销量下降影响=1（4000-3000）=1000（万元）
（占1600万元的62.5%）
结论是，销售额下降的2/3是由于销量未达到目标而致，故该企业应密切注意它未达到预期销售目标的原因。
2、个别销售分析。着眼于个别产品或地区销售额未能达到预期份额的分析。
[例2]假定某企业分别在三个地区销售某种商品房，期望的销售目标分别是100套、150套和200套。实际销量分别达到120套、145套和150套。则有：
地区Ⅰ：较期望销量高出20%；
地区Ⅱ：较期望销量低出3.3％；
地区Ⅲ：较期望销量低出25%。
显然，地区Ⅲ是造成麻烦的主要原因。市场营销经理应检查该地区情况，找出原因。是营销力量不够？还是竞争对手太强大？或是原来的预期目标订得不妥？

（二）市场占有率分析。销售额的绝对值并不能说明企业与竞争对手相比的市场地位怎样。有时一家企业销售额上升并不说明它的经营就成功，因为这有可能是一个正在迅速成长的市场，企业的销售上升但市场占有率却反而下降。只有当企业的市场占有率上升时，才说明它的竞争地位上升。

（三）销售额/费用比分析。年度计划控制要确保企业的利润水平，关键就是要对市场营销费用/销售额的比率进行分析。
[例3]假定某房地产企业的费用/销售额比为30%，即年销售100万元房屋，支出营销费用30万元；又假定费用由五部分构成：推销人员费用12万元，广告费用8万元，其他促销费用6万元，市场调查费用1万元，营销管理费用3万元；它们与销售额的比率分别为12%、8%、6%、1%、3%。
这些目标比率因各种随机因素的影响，经常会有可以忽略的小波动，通常也允许存在一个正常的偏差值。但当波动超过正常范围时，就应引起关注，用于跟踪波动情况的控制图见图3-4-10。图中显示的广告费用/销售额比的正常波动范围在8%-12%之间。图中数据有两个地方应引起重视：（1）从第9期起，比值呈持续上升状态。在独立事件影响下，遇到六次连续上升的概率只有（1/2）6=1/64，故这种不寻常的情况应尽早引起注意。（2）连续上升最终在第15期导致波动值超出允许范围，须立即寻找原因，并采取措施。
图3-4-10广告费用/销售额比率控制图模型
还有一种费用/销售额偏差分析图可用来评价不同地区达到销售额目标与费用目标的比较，方法见图3-4-11。横坐标是销售额目标实现情况（百分比）；纵坐标是费用目标实施情况，也用百分比表达，斜线是一等比例线。按图中所示：地区D达到销售额目标与费用目标几乎等比；地区B超额完成了销售指标，但费用水平也以同等比例增加，最糟的是J地区，销售额目标只完成80%，而费用却不成比例地增长到定额值的120%。

（四）客户满意度跟踪。前面的方法主要以财务和数量化分析为特征，它们十分重要，但还不够。为了尽早察觉市场销售可能发生的变化，具有远见和高度警惕性的公司还应建立客户满意度跟踪系统。这个系统包括客户投诉和建议制度、典型客户调查和客户定期随机调查三部分。一般而言，房地产企业的客户数量并不会很多，建立客户定期随机调查系统不仅是必要的，而且是可能的。建立完善的客户满意度控制系统，能够提高企业在客户心目中的形象，促进企业新房的销售，并为企业开发新项目提供有益的建议。
图3－4－11费用销售额偏差图

二、其他控制方法
除了年度计划控制以外，房地产企业还经常用到的营销控制方法有营利能力控制、效率控制和战略控制。

（一）营利能力控制。企业可以利用营利能力控制来测算不同项目、不同地区、不同客户群的营利能力。由营利控制所获取的信息，有助于管理人员决定各个项目或各种营销活动是扩展、减少还是取消。
营利能力控制的主要内容是营销成本控制和财务指标控制。营销成本直接影响企业的利润，它由如下项目构成：推销费用、促销（广告）费用、代理费用、营销管理费用等。企业在控制营销活动的营利能力时主要考察的财务指标有销售利润率、资产收益率、净资产收益率和资产管理效益等项。

（二）效率控制。效率控制的目的在于提高人员推销、广告、销售促进和代理等各项营销活动的效率，降低营销成本，提高企业整体的利润水平。其主要内容包括：推销访问效率、广告效率、管理效率、代理（经纪）效率等多项营销控制。

（三）战略控制。营销战略控制是指市场营销管理者采取一系列行动，使实际营销工作与原计划尽可能一致，在控制过程中通过不断评审和信息反馈，对营销战略作出修改。营销战略具有整体性和全局性的特点，战略控制关注的是企业的未来，因此其难度比较大。进行战略控制可以运用市场营销审计这一工具。

三、房地产营销审计
所谓房地产营销审计，是对房地产企业的市场营销环境、目标、战略、组织、方法、程序和业务等作出综合的、系统的、独立的和定期的核查，以便确定企业的困难所在和各项机会，并提出行动计划的建议，改进企业营销管理的效果。
审计工作开始时，通常由公司内部人员和外部审计专家共同组成审计小组，拟定关于审计目标、范围、资料来源、报告形式、所需时间和费用的协议。然后通过调查访问、收集资料、评价比较等项工作，制定审计报告，进而提出公司营销工作的改进意见。访问对象不仅包括企业内部员工，客户、代理商和其他有关团体都应该造访。最后，最高主管应参与审计工作主要过程，并听取汇报，协助审计专家的工作。
营销审计内容由评价企业营销工作的六个主要方面组成，即营销环境审计、营销战略审计、营销组织审计、营销系统审计、营利能力审计和营销职能审计。

复习题：

1、房地产营销计划的内容有那些？

2、房地产营销组织中人才的四个层级是什么？

3、设计一个房地产营销部门职能式组织的组织模式图。

4、房地产营销控制的基本程序有那些？

第五章房地产营销管理制度

第一节房地产营销部门职责

一、房地产营销机构设置
房地产营销工作由营销副总经理或是营销总监领导下的市场营销部负责，市场营销部下面一般设有市场部、公关部和售楼部三个执行部门，具体从事房地产的营销策划和执行任务。

二、部门职责

（一）市场营销部职能
1、部门名称：市场营销部
2、直接上级：营销副总经理（或营销总监）
3、下属部门：市场部、公关部、售楼部
4、部门职能：经营销售
5、主要职能：
（1）市场：市场调查、客户调查、同业调查、环境调查、项目可行性分析；
（2）公关：广告、宣传形象记录、企业形象塑造、联系潜在客户、促销活动、礼宾；
（3）销售：推销、接单、签署意向；
（4）参加合同条款的讨论和签约；
（5）协调客户。
6、兼管职能：
（1）参加工程验收；
（2）值班。

（二）市场部职能
1、部门名称：市场部
2、直接上级：市场营销部
3、下属部门：无
4、部门职能：市场情报、同业情报、客户情报
5、主要职能：
（1）了解本行业的商业情况。掌握市场动态，搜集市场信息，搞好市场预测，不断开发、提高市场占有率。根据市场预测和销售趋势，编制季度、年度销售计划；
（2）按日向总经理办、财务部、市场营销部，上报实现销售情况统计报表；
（3）了解客户的基本情况与本企业有关的数据资料；
（4）市场分析、市场调查，上报营销部门主管；
（5）调查本楼盘在市场的销售状况。

（三）公关部职能
1、部门名称：公关部
2、直接上级：市场营销部
3、下属部门：无
4、部门职能：树立企业和产品形象
5、主要职能：
（1）企业形象、标志的设计；
（2）楼盘包装、装潢的设计；
（3）广告宣传品的设计、制作；
（4）公司宣传、促销活动；
（5）新闻发布、对外促销会议安排。

（四）售楼部职能
1、部门名称：售楼部
2、直接上级：市场营销部
3、下属部门：无
4、部门职能：楼盘销售
5、主要职能：
（1）联系客户。加强合同管理，建立用户档案，经常走访用户，反馈用户对部门的意见；
（2）签约；
（3）售前售后服务。努力做好售后服务工作，树立良好的企业形象和楼盘形象，提高企业知名度；
（4）配合广告部做好企业楼盘宣传工作。
6、兼管职能：催收楼款。

第二节市场营销部门岗位职责

一、市场部经理岗位职责

（一）汇报对象
向公司营销副总经理或营销总监报告并接受其领导

（二）职责阐述
1、为公司整体营销提供决策参考；
2、制订年度营销企划（营销策略、营销计划）；
3、协调部门的内部及其他部门（营销部门及非营销部门）之间的合作关系；
4、制订本部门的工作规范、行为准则及奖惩制度；
5、指导本部门各项工作的实施，通过检查各部门的周、月、季、年计划安排执行状况，控制工作进程；
6、评定本部门工作人员资信及其业绩表现，并负责内部人员招聘、培训、奖惩及调配；
7、制订并监督执行市场规划与预算；
8、制订各项费用的申报细则及审批程序；
9、制订并监督执行公关及促销活动计划，全面计划和安排公司年、季、月专项市场推广策划，具体部署部门工作；
10、制订并监督执行市场调查计划；
11、定期召开市场部会议，以便各部门统一观念、协调进程；
12、领导和组织部门内各成员共同制订并执行公司中长期和年度营销目标及整体市场营销计划；
13、与广告代理商一起，制订年度市场推广计划和预算，并监督投放过程和效果，及时评估和调整；
14、协调部门内部及本部门与其他部门之间的合作关系；
15、与工程、销售部门磋商，结合市场情况做合理的产销计划；
16、与销售部门配合进行销售渠道政策设计与完善；
17、协助销售部门实施市场推进计划，对过程及结果进行监控和评估；
18、制订本部门工作规范、行为准则及奖惩制度；
19、招募、训练、培养市场推广人员，为公司发展储备人才。

（三）素质要求
在营销领域具有丰富的专业理论及实践经验；具有成功的营销管理经历；从事过一线工作及营销策划工作；通常首推市场营销和工商管理专业，但不一定都需具备此资格。

二、营销企划主管岗位职责

（一）汇报对象
直接向市场部经理报告并接受其领导。

（二）职责阐述
1、制订年度营销策略、营销计划、行为方案及其预算；
2、协调和监控营销计划的执行情况，及时向市场部经理汇报，收集、分析部门内外各营销职能的提案，并为其提供指导和协助。

（三）素质要求
具有高水平营销理论及实践经验，曾有成功的营销企划经历，熟悉宏观环境、行业环境及企业微观环境；具有战略眼光，有很强的协调能力，能够制订符合企业现状的、促进企业适度发展的营销企划。

三、营销信息主管岗位职责

（一）汇报对象
直接向市场部经理报告并接受其领导。

（二）职责阐述
1、建立健全营销信息系统；制订内部信息、营销情报的收集、整理、分析、交流及保密制度；定期或不定期进行市场调研；系统分析市场状况，为营销决策提供依据；
2、在保密制度允许的范围内，为本部门及公司其他部门提供信息支持；
3、协助市场部经理制订各项市场营销计划；
4、新楼盘开发提案；
5、进行宏观营销环境、行业状况、供求状况信息的搜集工作；
6、进行企业内部营销环境调研；
7、负责市场调查计划（消费者、分析渠道、竞争者）的制订、实施和监控；
8、与销售部等部门一起，建立企业内部营销信息反馈系统，及时把握一线市场与销售动态；
9、负责市场信息的收集、整理与分析，定期或不定期向市场部经理及其他相关决策部门经理提交行业动态分析、消费者市场分析、流通渠道、楼盘动态和策略分析、本公司销售实绩分析、广告和销售政策结果分析及修正建议报告，为市场部制订和修正各项市场营销计划提供依据；
10、建立市场信息收集、分析和管理制度并健全档案管理。

（三）素质要求
市场调研需与管理者互动合作，以确认问题和解决问题所需的信息。他们的任务即在设计研究计划、收集信息、分析资料、准备报告以及将其发现和建议呈给管理当局。他们必须了解统计方案、消费者行为、心理学和社会学知识。

四、楼盘企划主管岗位职责

（一）汇报对象
直接向市场部经理汇报并接受其领导。

（二）职责阐述
1、依据企业发展规划，制订楼盘营销计划；
2、结合消费市场、楼盘信息和企业内部资源及经营计划，与企业工程、销售和财务等部门一起，制订并提交新楼盘开发计划提案，并与相关部门共同进行经济技术分析、楼盘商业化分析；
3、负责楼盘的多方位企划，包括价格企划、包装企划、竞争企划、渠道企划；
4、协助广告及促销企划部门进行楼盘的广告及促销企划；
5、新盘上市企划（包括定位、价格、视觉形象、广告、促销等）；
6、楼盘销量规划；
7、户型组合规划；
8、楼盘（户型）区域性、季节性投放规划；
9、依据公司整体策略，依据市场、竞争状况即将出现的反应，制订不同户型（楼层）的价格政策，实现公司可能的最大利润。

（三）素质要求
有较强的楼盘企划和实战能力，思维敏捷独特，具有丰富的企划知识，有成功个案。

五、渠道（道路）主管岗位职责

（一）汇报对象
直接向市场部经理报告并接受其领导。

（二）职责阐述
1、根据公司的营销目标和整体营销策略，制订渠道策略和计划；
2、根据市场状态，制订有竞争性、有效果、有效率和低成本的渠道选择及管理政策；
3、定期分析、评估渠道及政策，及时向市场部经理做出改进建议。

（三）素质要求
有1-2年的流通领域的工作经验及专业的渠道运作水平，熟悉本行业的竞争状况；善于发现问题，优化渠道配置，制订高效有竞争力的渠道政策。

六、广告及促销主管岗位职责

（一）汇报对象
直接向市场部经理报告并接受其领导。

（二）职责阐述
1、依据公司整体规划，进行年度、季度、月度、节假日广告、公关、销售促进计划；
2、负责企业营销运作的所有公关、广告以及销售促进计划的执行和评估工作；
3、定期和不定期向市场部经理提供公关、广告以及销售促进提案；
4、负责与本专业广告公司的合作协议，协助并监控广告公司设计并执行媒体运作计划；
5、指导、支持、监督各区域市场促销计划的制订、实施；制订促销经费申报细则及审批程序；
6、进行广告监测与统计，并保持与市场信息主管的业务沟通；
7、及时进行广告、公关以及销售促进效果评估；
8、负责公关与促销用品的设计、制作及发放管理；
9、依据预算、控制经费的使用；
10、进行品牌规划及管理。

（三）素质要求
具有丰富的广告及促销管理经验，具有专业的营销、广告水平，熟悉国内外知名广告及各种媒体运作方式；有与专业广告公司成功合作的经验及有效的大型促销活动业绩。他们通常是广告专业毕业，熟悉或从事过营销工作。

七、营销管理主管岗位职责

（一）汇报对象
直接向市场部经理汇报并接受其领导。

（二）职责阐述
1、负责市场部日常工作；
2、监控、协调工程、销售、顾客服务等有关部门营销计划的执行；
3、负责营销专员的招聘、培训及行动管理；
4、及时将计划执行情况反馈有关部门。

（三）素质要求
具有多年的营销管理及一线营销工作经验，有营销运作的专业水平，有很强的协调能力、分析能力和计划控制力。

八、公关企划主管岗位职责

（一）汇报对象
直接向市场部经理汇报工作并接受其领导。

（二）岗位阐述
1、全国性公关活动策划、说明及实施监控；
2、审核阶段性公关活动计划并给予指导和修正，监督其执行；
3、与媒介、政府和行业相关机构建立良好、稳定的关系；
4、公司自办内外刊物的编辑和发行；
5、公关礼品的制作和管理；
6、公关活动效果评估。

（三）岗位对人员素质的要求
具有丰富营销一线的工作经验，有较强的协调管理能力及沟通、分析能力。有成功企划、实施、评估公关活动的经历，具有丰富的媒体经验。

第三节销售现场岗位职责

一、现场组织设置
房地产现场销售由售楼部具体负责。房地产销售现场组织机构设置的职位分为售楼经理、现场售楼主任、售楼主任助理、高级销售代表、销售代表、销售接待员，其职能层级设置见图3－5－1。

二、现场人员岗位职责

（一）售楼经理职责
1、负责现场操作控制管理；
2、培训现场销售人员，指挥协调现场各方面人员，营造销售气氛，辅助成交；
3、制订阶段性销售计划及推动实施完成销售目标；
4、负责和代理商、广告商沟通现场销售情况，及时反馈信息；
5、协助和参与项目销售策划。
售楼经理

现场售楼主任

┌────────────┐
售楼主任助理高级销售代表

┌───────────┐
销售代表销售接待员
图3－5－1销售现场组织设置图

（二）现场售楼主任职责
1、负责售楼部的日常管理及文书工作；
2、协助售楼经理落实各项工作；
3、负责人员培训计划；
4、负责监控售楼部、工地现场及外展点销售活动；
5、销售人员岗位分配，调动工作人员积极性并负责检查落实工作人员工作质量；
6、协助成交，签约。

（三）售楼主任助理职责
1、培训售楼人员，培训新人；
2、每天提醒各工作人员任务完成量，及时反馈现场售楼部工作进度，并且主要负责检查各种表格及在售楼部每一样细节，一定要起到带头作用；
3、监督现场情况。

（四）高级销售代表职责
1、推行销售计划，协助主任助理完成工作；
2、主要负责周边楼盘市场动态的收集及售楼部最新资料样板的收集；
3、及时和现场主任沟通，召开市场调查会议；
4、定期安排售楼部全体人员进行市场调查。

（五）销售代表职责
1、负责完成销售任务及跟进工作；
2、收集客户签约时存在的问题（每周一次）并提交销售主任。

（六）销售接待员职责
负责推介项目示范单位，促进成交及协助签署预售合同。
备注：以上各岗位人员如不能充分完成工作时，全体同事应予以配合。

三、售楼部现场管理制度
目的：强化现场管理，提高工作效率。

（一）签到
1、售楼部员工上下班实行签到制，由现场主管负责核实，作为当天的考勤记录。因事、因病不到者，事先必须向销售部主管提交书面请假申请，获准后及时通知现场主管。事后必须销假，任何人不得代他人签到或弄虚作假，否则作旷工一天论处。
2、员工因业务需要不能签到者，应提前向现场主管报告，得到批准后按批准时间到岗签到；不能提前报告者，应在事后主动向考勤负责人报告，经核实后由考勤负责人在签到薄上如实登记。否则按以下第二条处理。

（二）员工上下班
1、售楼部员工实行每周五天工作日制度，每星期由现场主管按实际情况安排员工轮休二天。售楼部按实际情况，经营销部主管批准，可分早班与晚班；展销期间提前30分钟到位；
2、迟于规定上班时间之后签到者即为迟到；早退以是否按时离开工作地点为准，迟到或擅自离开工作岗位都作为旷工处理；
3、售楼部员工严禁午睡；
4、凡上班时间因业务原因需要外出者，应在外出之前，向主管和考勤员说明，如未经批准离开岗位30分钟以上，事后又没合理的解释，作旷工处理；
5、凡迟到一次者扣半天工资，每月累计三次者当旷工一天处理，旷工一天则扣5天日薪。一个月内累计旷工三天，扣除当月薪金，予以开除处理；
6、不准在售楼现场大堂吃零食、化妆；
7、打私人电话不能超过3分钟，如遇客户要长谈，注意控制时间，展销期间不能打私人电话；
8、接待顺序按照签到本顺序；
9、每一次接待完客户要立即把桌凳复位，以及清洁台面工作；
10、进入售楼部一定要穿工衣，打领带，不能便装进入前台；
11、每天上班签到以后，一定要看留言本，而且阅后要签名，如没有阅读或没有签名，白单处理；
12、不能聚集闲谈与工作无关的事，阅读与工作无关的杂志；
13、上班时间女士不准穿凉鞋，应穿包头黑皮鞋；
14、每次带宾客参观完工地以后，回到售楼现场前应及时整理好自己的仪容仪表。

（三）假期申请
1、员工因病请假者需持有区级**医生开具的病假证明书；
2、因事请假应提前申请，事假半天以内应报售楼部主管口头批准，超过一天（含一天）需提交请假报告，由售楼部主管审批同意后执行，若事前没请假又未补办申请者，作旷工处理；
3、凡公司刊登广告日、展销会期间，任何售楼人员不得请假，特殊情况者需经现场领导批准。

（四）售楼现场工作记录
1、每日工作日记；
2、每日来人来电统计表；
3、来电登记表；
4、每日成交销控登记表；
5、每月成交台帐；
6、楼盘销售统计表；
7、每月市调对比表；
8、客户意见综合分析表。

（五）卫生值日
售楼部现场由现场销售人员负责打扫，每天一次保证卖场清洁。

第四节售楼人员守则

一、售楼人员守则
售楼人员必须熟悉开发企业的基本规章制度，建立一支遵章守纪的高效售楼团队。

（一）基本素质要求
1、良好的形象+诚恳的态度+热诚的服务+机敏的反应+坚定的信心+流畅的表达+积极的进取=TOPSALES；
2、员工工作应积极主动，要勇于负责，做好自己的职能工作，同时应主动协助其他同事的工作，任何事情应做到有始有终；
3、员工应追求团队精神，部门之间、同事之间提倡团结协作，沟通情况，相互信任，注重整体利益；
4、公司职员应主动提高、完善自身的专业水平，关注市场动态，捕捉市场信息，对外注意自身形象，不得向外透露有关公司业务的商业机密；
5、员工工作要追求效率，遇到问题应尽快处理，能不过夜的事情不要拖到第二天。

（二）基本操作要求
1、按公司规定时间正常考勤，保持公司整洁形象；
2、虚心诚恳，认真负责，勤快谨慎，绝对忠诚；
3、严守公司机密，爱护公司一切工具及设施；
4、主动收集竞争者的售楼资料，并及时向主管汇报；
5、业绩不靠运气而来，唯有充实自我，努力不懈，才能成为成功者；
6、经验是从实践中积累而来，对任何上门顾客均应成为可能成交之客户而予以热情接待；
7、同事间的协调和睦与互相帮助，能营造一个良好的工作环境，并提高工作效率；
8、凡公司刊登广告日，任何业务人员不得请假，必须无条件全部到位工作。

（三）基本纪律
1、所有员工应遵守国家各项法律、法规，做一个合格的公民；
2、所有员工应热爱公司、热爱公司的事业，并珍惜公司财产、声誉、形象；
3、员工除正常休假外，必须准时上下班，不得迟到、早退；
4、员工要严守公司纪律，遵守公司规章制度，保守公司机密，维护公司的责任与义务；
5、尊重别人、尊重别人的劳动、尊重别人的选择、尊重别人的隐私；
6、员工要注意自己的外表形象，要以整齐端庄的仪表、温文尔雅的举止，赢得合作伙伴的信任；
7、员工在工作时要有分明的上下级关系，欣然接受上级的指示并努力付诸实施，严格遵守公司各部门的规章制度，须准时参加所属的各种例会，按时向所属的主管人员递交各类工作报告；
8、职工应自觉维护公司形象，注意保持售楼部的安静整洁，严禁喧哗、嬉戏、吃零食等所有破坏销售部形象的行为，不准在公共场合化妆、换装，不能擅入其它部门，以免影响其它部门的工作；不允许在上班时间随便外出，如遇特殊事情必须经主管级以上的领导批准；
9、工作时间内不允许打私人电话，确实有事打电话应做到长话短说，不能超过三分钟；
10、不许有冷淡客户、对来访客户视而不见或出言粗鲁与客户争吵事件（现象）发生；
11、职员不能进行有损公司的私人交易活动，不能以公司名义进行任何损公利已的私人行为及进行任何超出公司所指定范围之外的业务，如有此类行为，须承担因此引起的一切法律责任，公司有权终止聘用合同，并追究其法律责任，严禁以下事项发生：
（1）未经公司许可，不得私自代已购客户转让楼盘；
（2）不得私自接受他人委托代售楼盘；
（3）对于未经授权之事，不得擅自答应客户之要求；
（4）未经公司许可，任何人不得修改合同条款。
12、员工要爱护公司财产，凡属人为损坏公司财产的，公司有权要求赔偿，公司所配备使用的贵重财产，在离职时应交还公司；
13、在办公室内严禁吸烟，保持清新的工作环境。

（四）员工违反公司管理制度，公司视情况给予如下处分：
1、有如下行为者，给予警告、扣发部分至全部工资或奖金：
（1）无正当理由拒绝执行上司的指令；
（2）未经允许擅自离开工作岗位，影响工作；
（3）因工作责任心不强造成工作重大失误；
（4）对上司有不礼貌的言行举止；
（5）工作时间不专心本职工作，随便串岗聊天谈话；
（6）一个月迟到多次者；
（7）一个月旷工两天者；
（8）人为造成公司意外损失者。
2、有如下行为者，公司给予开除并不予任何经济补偿：
（1）向客户索要回扣；
（2）挪用、盗窃公司的资金、财产；
（3）刑事犯罪；
（4）蓄意破坏公司财产；
（5）一个月无故旷工三次以上；
（6）泄露公司商业情报，以公司名义私自拓展业务，进行私下交易；
（7）在同行业中兼职。

二、售楼人员业务守则
通过订立业务守则，约束规范售楼人员行为，建立高效的销售队伍。

（一）良好的团队协作精神。任何一个售楼人员，都是售楼部这个团队中的一员，因而要求每位售楼人员必须具备团队协同作战的精神，不允许出现互相排斥的现象。
1、给售楼领导的建议：
一旦出现互斥现象，领导不可掉以轻心，因为这会对售楼部这个整体造成毁灭性破坏，应该立即着手解决勾心斗角现象，杜绝此类现象的发生。
2、给售楼人员的建议：
如果你不重视培养自己的团队协作精神，那么你就会失去许多东西：包括同事友情、和谐的人际关系、被上级提拔的机会等等。那么你就会孤立的存在于这个团队，当你需要人家帮助的时候，就没有人会向你援手，并且久而久之，上级发现你缺乏团队精神，完全可能炒你的鱿鱼。记住，只有协作才能创造共赢的局面。

（二）良好的职业道德。用人先用品德，一个人，即使其能力再强，如果品质不好，也坚决不能用。一些售楼人员常常假公济私（私自拿回扣）、抢同事客户、泄露公司机密、诽谤同事和公司、损坏公司财物。这是不能允许的。
给售楼领导的建议：对这类人员，上级主管应对其进行教育，如果教育无效，无论其业绩多么辉煌，都要毫不惋惜地辞退，因为品质不好的人，就象一个毒瘤，不予以割除，就可能危及整个生命。
给售楼人的建议：任何企业和个人都不喜欢品质不好的人，因为品质不好的人只会给集体给他人造成负面影响。俗话说；若要人不知，除非已莫为。世界上没有不透风的墙。千万不可有侥幸心理，事情往往就坏在侥幸心理上，有些人总是侥幸地认为，我就做这一次，下次不会再做了。可你是否知道，也许就是这一次，就影响了你整个的人生。与同事相处，切不可打同事的小报告。打同事小报告的人，等于换了一种方式打自己的小报告，因为你今天打了人家的小报告，明天人家就会打你的小报告。有话就当面说清楚，不可背后放言。如果你工作在一个和谐的工作环境中，心情也是畅快的。如果你缺乏良好的职业道德，你就会成为同事眼中的污点，同事之间不和，你的心情就会受到影响而变得抑郁，这又是何苦呢？请谨记：品质是金。

（三）良好的进取心。如果售楼人员缺乏进取心，是不可能精通业务技能的，也就不可能干出不凡业绩，并且还会影响其他人，削弱同事的进取心。
给售楼领导的建议：对缺乏进取心的售楼人员，领导不要轻易采取辞退的做法，因为其本质并不坏，只是惰性强点而已。而应对其教育，最好是先做他的朋友，以朋友而不是上司的身份去开导他，要用拉家常的方式，这样人家比较容易接受，如果你摆出一副领导的姿态，效果往往适得其反，他会认为你在说教，对你的话充耳不闻。如果开导一次不行，再来第二次、第三次，不要放弃，记住，人都是通情达理的。如果你的开导没有见效，并不是对方孺子不可教也，而是你的方法不得当，再选取另一条道路吧，只要你不达目的不罢休，你会成功的。越是难教育的职员，如果你能开导成功，越能显示出你的非凡才能，也说明你是适合当领导的。如果你放弃，你就不是一个好的领导。
给售楼人员的建议：现实有一句流行的话：今天不努力工作，明天就要努力找工作。这话是有道理的，一个人，工作的目的无非是为了挣钱和实现自我价值。如果你没有进取心，你就会碌碌无为，就会在看到别人取得成绩时而心中酸酸的不是滋味，与其如此，何不培养自己积极的进取心，这样你就会战胜自己。人生最大的快乐就是在工作中取得成绩，但如果没有进取心，你就无法取得成绩。快乐的事，你为何不做呢？别再得过且过了，赶快行动吧，成绩和快乐在等着你，你的家人也在等着分享你的成绩和快乐。

三、售楼人员的基本要求
制订售楼人员的基本要求，培训售楼人员，以便建立一支高素质、高效率、协同作战的售楼队伍。

（一）良好的形象仪表。售楼人员是发展商销售第一线的排头兵，担负着直接与客户接触的重任，因而要求售楼人员有良好的形象仪表，但这并不是说，一定要长得漂亮英俊，只要五官端正就行，但一定要穿戴整齐整洁，仪态端庄大方，礼貌待人。

（二）优质的服务态度。在接待来访客户时，要做到三个“主动”，即主动向客户打招呼，主动安排客户入座，主动拿售楼资料给客户看。一切以客户为中心，在与客户的接触中，一定要彬彬有礼，不允许有任何对客户不满的情绪发生，要具有很强的亲和力，坚持“客户是上帝”的原则。

（三）流畅的表达能力。在语言表达上，一定要达到流畅的程度，说理性强、逻辑思维慎密。

（四）良好的职业道德。不损公肥私、损人利己，不在背后说长道短，严守公司机密，离职后不到公司的竞争对手企业去任职，不说公司坏话，善于同情同事、乐于助人，不打小报告、不打击报复，严格遵守公司的规章制度，积极进取，努力学习业务知识。

（五）良好的专业素质。具有一定的专业知识，对营销和房地产有一定的了解，熟悉当地相关政策法规。如果是新手，要求具有好学精神，在很短时间里全面熟悉专业知识，提升自己的专业素质。

（六）良好的团队协作精神。善于处理同事之间、部门之间、上下级之间的关系，一切以公司整体利益为重，在工作上相互协作，不拖后腿。

（七）较强的公关能力。销售与公关是一脉相承的，销售隶属于公关范畴，对顾客要善于公关，变潜在顾客为目标顾客，努力达成交易。

（八）稳重踏实，处变不惊。要求售楼人员办事沉稳，具有应付各种复杂事情和突发性事件的应变能力。

四、售楼人员的义务
制订售楼人员的义务的目的，是进行义务教育，增强企业向心力。

（一）积极维护发展商形象。不做任何有损发展商形象的事情，不说任何有损发展商形象的话。将发展商形象放在自身形象之上。碰到有损发展商形象的事情，要及时予以制止，不能熟视无睹、听之任之。

（二）维护公司财产安全。有义务对公司的任何财产安全负责。

（三）同事之间相互监督。无论是上级、下级还是同事，都有义务监督权，发现同事中有损公司或他人形象和利益、拒不执行公司指令、违反公司规章制度等等不良行为者，应予以制止，制止不了时，应及时向上级主管汇报。

（四）尊重领导、团结同事。对上级领导要尊重，不向上级领导讨价还价；对同事要团结，不相互排斥、扯皮斗殴、拉帮结派。

（五）高风亮节、宽宏大度。不斤斤计较，在集体利益与个人利益发生冲突时，要先从集体角度考虑，积极维护集体利益，先集体后个人，先人后己。

（六）发扬主人翁精神。在干好本职工作的同时，要积极为公司整体发展着想，多向公司提出合理化建议，为公司建设竭尽全力。

第五节售楼管理

一、售楼管理原则
售楼管理包括四大方面：目标管理、效率管理、行为管理和收入管理。它是一项系统工程，像营销策划一样，具有整合性，如果其中一步管理不到位，就形同一个残疾人，管理工作上的残疾现象非常普遍，但管理残疾与人的残疾不同的是，管理残疾患者只要积极求医，康复并不难，而人的残疾就并不好治了。

（一）目标管理。人不同于其它动物的根本在于人的一切言行和思维都具有明显的目标性，不管你承不承认，这是一种客观存在。请人吃饭是一件很小的事情，也同样具有目标性，请人者要么是有求于被请者，要么是想结识对方，有人可能会问：我什么目标也没有，只是今天无聊，便找人来聚聚。这“找人来聚聚”就是目的，其目的是为了打发无聊的时光。房地产销售的目标管理包括组织目标、培训目标、效率目标、销售文化目标等等方面的管理，对售楼队伍的组建应达到一种什么目的？在多少时间内将这支售楼团队管理成一种什么样的团队？售楼人员的培训要达到一种什么程度？在某个销售时段内要达到多大的销售额？对售楼文化的建立，应在多少时间里完成？达到什么程度等等。目标管理分量化和非量化两种，目标管理与计划管理是不可分割的，没有计划管理，目标管理就成了空中楼阁。计划管理是目标管理的基础，目标管理是计划管理的延伸。

（二）效率管理。严格来说，效率管理属于计划管理的范畴，为了达到某一目标，必须对售楼人员进行效率管理，否则就可能出现本该一天可以达到的目标却用了一周时间才达到的懒散工作行为。效率管理的一个重要方法就是将实施目标的过程加以数字化。

（三）行为管理。某房地产公司的一个售楼员，为了在某个时间内完成公司下达的销售目标，明明公司规定售楼员最多只能给客户打九八折，可该售楼员却承诺给客户打九折，结果人为地制造一场销售纠纷案，不但损害了公司声誉，还造成了不小的经济损失。行为管理就是对售楼人员的营销行为进行管理，保障售楼人员遵守国家法律、法规和公司的规章制度。

（四）收入管理。有些经理认为公司对职员收入有统一的规定，便疏于进行收入管理，这是一种十分错误的认识。调动人的积极性的最基本也是最有效的一种手段，就是薪酬。作为一个销售主管经理，如果疏于收入管理，就算不上是一个称职的经理。收入管理一定要科学、合理，收入必须直接与业绩挂钩。善于进行收入管理的经理，也是善于创造财富的经理，收入管理是牵一发而动全身的关键一环，一旦处理不当，最终影响到营销目标的实现。

二、销售的日常管理
制订日常管理细则的目的是提高销售管理效率。

（一）人员管理
借鉴军队严谨的组织体系，把销售日常工作任务划分为销售任务与服务任务两部分。
执行销售任务的人员主要面对客户，接待客户、推荐楼盘、实现成交，使楼盘体系与行为体系整合达到客户满意的效果。
执行服务任务的人员主要包括售楼经理、售楼主任及当值售楼人员、保安、财务等，为销售工作提供必要的后勤服务，在行为体系（BS）与服务体系（SS）方面实现客户满意。
1、销售流程的设定
项目销售流程设计是否有条不紊、运作高效？在我们的CS战略体系中至关重要。
2、销售会议
早训式的早会可以体现企业正规、严谨的管理理念，而总结性晚会则是互相交流，反馈信息，检查当天CS战略实施效果的作用。
3、销售考勤
通过现场签到及电话抽查制度，保障销售考勤的严肃性，反映出销售队伍铁的纪律。
4、销售控制
采用隐含销控的方法，有利于更灵活的调控销售，由专人负责，每天与发展商核对销控情况。
5、销售管理手段
在分清职责的前提下，采用计划管理与目标管理双管齐下的手段，可达到人尽其事，工作有序、落实到位，也有利于团队气氛的凝聚。
6、销售制度
用制度化规范管理，减少人性偏差。
7、有效的激励机制
有奖有罚，相得益彰，大大提高售楼人员的工作能动性，减少售楼人员挑客、争客的现象。如：每月评选“最佳售楼人”一名，在当月的公佣中提取一定份额作为奖励；每季评选“高额售楼人”三名，报公司嘉奖；连续3个月销售排名倒数第一予以辞退。

（二）物品管理
1、销售资料的管理
建立资料台帐，专人管理，有计划派发，尽量做到有效利用，减少浪费。
2、日用品的管理
包括电话、纸巾、饮用水等，加强销售人员的成本意识教育。
3、样板房及示范单位的管理
专人管理，设立资产帐，做好日常维护及每季盘点工作。

（三）财务管理
1、催、收款事务
做到及时对帐，提前提醒交款，对滞后交款者要及时发现及时催交，交款有变动及时沟通。收款要完善签收制度及证明人制度。
2、销售合同管理
鉴于合同的严肃性和保密性，应专人专档管理。
3、财务制度
（1）定金管理
销售文员开具认购书后，带客户到财务室交定金，不得私自收取。
（2）临时订金管理
由销售文员开具收据后交主任签收保管，退订后单据由销售人员签证明。

三、售楼部的权限界定

（一）权限界定
售楼人员的权限界定，有利于避免滥用职权，防止权力真空和权力重叠及不必要的纠纷出现。
权限的界定系统通常由以下几个方面组成：
1、部门
2、上级、直接上级、授权上级
3、下级、直接下级、授权下级
4、隶属关系

（二）权力构成
售楼部的权力由三部分组成：行政权、业务权、利益权。
1、行政权。就是售楼部门的所有工作岗位进行行政管理（或行使的行政）的权力。
（1）售楼经理行政权。对副经理有任免权和奖罚权及审核行政管理制度的权力，监督售楼部全体人员执行公司各项政令及公司规章制度。
（2）售楼副经理行政权。负责执行或传达售楼经理下达的各项行政指令，负责监督售楼员对各项行政指令的执行情况，对售楼员的任免和奖罚权。
（3）售楼员行政权。执行售楼经理和副经理下达的各项行政指令，监督同事对行政指令的执行情况，将下面的行政指令执行情况传递给售楼副经理，对行政指令合理性的建议权。
2、业务权。指售楼部门各岗位在业务范围内所享有的权限。
（1）售楼经理业务权。审核制订售楼业务方案，界定各级下属的业务权限，界定各级别的优惠打折权。
（2）售楼副经理业务权。制订售楼业务方案，监督售楼员业务权的使用范围，界定售楼员的业务权限。
（3）售楼员业务权。在规定界限内行使业务权，对其他售楼员的相互监督权，对权限界定的建议权。
3、利益权。各岗位职员在工作中所应该享有的各项利润、福利等方面的权利。
（1）售楼经理利益权。对售楼部各级岗位的利益（签单权、佣金获取权、奖罚权、薪金享有权）分配权的制定。
（2）售楼副经理利益权。监督执行利益权的实施，制订售楼员利益分配方案。
（3）售楼员利益权。根据上级制订出的利益权分配标准享有自己正当的利益权，监督上级、同级对利益分配方案的执行是否公正？向上级汇报利益权分配方案的执行情况，对利益权划分的公正性的建议权。
在界定权限时，必须注意的一点就是，各岗位的权限界定必须由其直接上级或授权上级制定，最后由其间接上级（即上级的直接上级）批准。

四、售楼人员考核流程的内容
考核的目的，是促使售楼人员加强学习、提高售楼人员的专业素质。
（一）销售考核流程（见图3-5-2）。

图3－5－2售楼人员考核流程图
（二）考核规则
1、在考核时，售楼人员要有礼貌，表现自然，话语流利。
2、每个项目考核由一位主管主考，但基本流程和楼盘销售讲解由两位主管同时主考。
3、礼仪仪表的考核标准视售楼人员在现场衣着和精神面貌决定。
（三）考核方法、
1、面试；
2、笔试；
3、背诵（基本流程和知识）。
（四）考核内容
1、区域楼市概况；
2、本楼盘概况（楼盘所处位置、对发展商的介绍、配套设施、交楼时间、现场工程进度、楼宇外观介绍、外围情况）；
3、开发理念（卖点）；
4、售楼礼仪；
5、工作流程；
6、工作内容；
7、销售知识；
8、接待规范；
9、理解力（对售楼人员的理解能力进行考核）；
10、应变力（对售楼人员处理突发性事故或面对刁钻客户时的应变能力进行考核）。

五、售楼人员佣金制定方法
制订售楼人员佣金规定，在于激发售楼人员的潜能，调动售楼人员的积极性。
（一）佣金制定标准
佣金是销售激励的一种重要手段，其设定的科学与否，会直接影响到售楼业绩。佣金制定标准有很多种：
1、以百分比为标准：根据售楼人员的售楼业绩，按百分比提取佣金。比如售楼人员提取销售总金额的0.5%。
2、以单元为标准：根据售楼人员售出的单元数提取佣金。比如一房一厅每套提取1000元，二房二厅每套提取2000元。
3、以单价为标准：即以房子的平均价格为标准来制定佣金标准。单价是以千元为单位计算的，比如每千元为0.01%，那么5000元就是0.05%,然后再乘以总销售额的提成比率。
以上两种，第一种较适合一手楼销售，第二种较适合二手楼销售，后一种计算起来比较繁杂，很少有企业采用。通常人们采用的百分比标准。而百分比的标准在0.1%－0.5%之间。佣金提取时限一般以月为时间段计算，即按一个月的销售总额来计算佣金。但通常发展商会有一个标准额，即在一个月内规定每位售楼人员要完成100万元的销售额，超过100万元部分才给予佣金提成。不同的销售额，又有不同的提取标准，许多发展商的佣金标准是递增式的，其目的是激励售楼人员创造优异业绩。比如一个月内达到100万的销售额提取0.2%，100万到至200万提取0.3%。

（二）佣金制定应遵循下列原则：
1、刺激原则。佣金的制定标准一定要达到能刺激售楼人的效果，不能太低，太低就失去了激励功效。当然也不能太高，太高就增加了销售成本。
2、市场原则。制定佣金提取标准要合理，要根据楼盘的市场接受度来制定标准。假如楼盘畅销，标准可适当放低；假如楼盘滞销，就要提高标准。否则一个月才卖一个单元，售楼人员拿到手中的钱还不够租房的钱，就会挫伤售楼人员的积极性。
3、阶梯原则。一定要依据在同一时间段内对不同的销售额制定不同的佣金标准，不能一刀切，大锅饭原则会削弱积极性。
4、差别原则。不同职位要制定不同的标准，要区别对待，经理级有一个标准、主管级有一个标准，售楼人员又要有一个标准。
具体佣金分配办法和积分奖励办法见附录。

附录一客户及佣金分配个案
客户及佣金分配办法
为规范售楼人员的销售行为，群策群力搞好销售工作，特制定本守则，以共同遵守。
接待顺序
1、售楼人员接待来访客户，一律按规定的先后顺序依次接待，不得互相争夺。
2、接待顺序排列为：从左至右，以售楼人员坐向为标准。当天第一个来访客户，由左一售楼人员接待，第二个来访客户由左二售楼人员接待，以下依此类推，如当值售楼人员临时离开售楼处，由其下一位售楼人员负责接待。
客户划分
1、新客户来访，归当值售楼人员所有。
2、老客户来访，归原始接待者所有。如原始接待者因事外出，当值售楼人员应与原始接待者取得联系；如原始接待者出差或探亲，无法联络，则按当天售楼顺序处理，轮着谁，由谁接待。
3、老客户介绍新客户来访时，该新客户归其介绍人的原始接待者所有。
4、如老客户中途主动要求更换接待人，当值售楼人员应向客户解释清楚公司的制度，不能借机暗渡陈仓，据为已有，特殊情况除外。如原始接待人与客户之间发生矛盾，此种情况应报部门经理，由部门经理解决。
佣金分配
1、来访客户成交后的佣金归原始接待者所有。
2、代人接待者不能拿佣金，原始接待者本人同意除外。如原始接待者出差或探亲，该客户成交佣金分配按三七分成，即接待者占三成，原始接待者占七成。
3、公司其他部门职员及外公司人员介绍的客户，佣金归介绍人所有。

附录二奖励个案
积分奖励办法
1、目的和意义
（1）树立主人翁意识，挖掘职员潜能；
（2）褒扬先进，鞭策落后，奖勤罚懒，奖优罚劣。
2、积分幅度
以12分为满分制，8分为及格分。
3、积分标准
（1）进分标准
A业绩分：在完成销售定额的基础上，每超额完成一套加0.5分，受到客户表扬者加0.5分。
B工作分：以月为单位计算，每月保质保量完成上级交办的任务者加0.5分，完成优秀者加1分。
C纪律分：每月无迟到早退旷工者加0.5分，严格遵守公司规章制度，无任何错误者加0.5分，全年满勤者加1分。
（2）扣分标准
A业绩分：在销售定额的基础上，每少一套扣1分。
B工作分：对上级交办的工作任务未完成者每次扣0.5分。
C纪律分：迟到一次扣0.2分，早退一次扣0.2分，旷工一次扣0.5分，违反公司规章制度扣0.5分，受客户投诉者扣1分。
4、评分标准
奖励：8.1-10分奖2000元，10-11分奖3000元，满分奖6000元，并颁发“最佳营销人”证书。
处罚：5-7.9分罚款1000元，1-5分罚款2000元，0分罚款3000元，负分罚款5000元。
5、争抢或剽窃他人客户者，不得提取佣金，并处以100元罚款，屡犯者，视情节轻重予以处理，重者解雇。
6、本守则自颁布之日起生效。
7、本守则的解释权归市场营销部。

六、售楼人员激励措施
通过建立有效的激励机制，充分调动售楼人员的积极性，增强销售队伍的凝聚力和战斗力。
人，天生具有惰性，所以人是需要激励的，尤其当一个人投身到一个团体中时，其惰性会表现得更加明显。一个领导，倘若不懂得如何去激励员工，那么他所率领的这个团体就是缺乏上进心、凝聚力的团体。车要跑得快，全靠车头带。售楼主管要建立一套系统的激励方案，激励主要是针对整体而言的，没有必要为每个人度身订造。因为人是有共性的，找出共性，形成诱惑、满足需求，激励就生效了。
不同的领导、不同的企业有不同的激励措施。但是比较通用的做法是胡萝卜加大棒。这一方法有其一定效果，但绝不是最佳方法。
实际上，胡萝卜是奖，大棒是罚。其方式是：奖——引着往前走；罚——打着往前走。对比这两种措施，胡萝卜比大棒好。罚往往会适得其反，人都有一种逆反心态，何况受罚又是不光彩的事，你越罚，可能他就越不听话。当然对有些人来说，处罚也是有效的，但这种效果是短暂的，受罚的一方，“痛”过之后就会忘掉。
根据专家的经验，归纳总结出了这么一种激励方案，那就是两点：培训、希望。
（一）培训。由发展商对售楼人员制订一套系统的培训计划方案，这种培训分两种，一种是中级培训，一种是高级培训。中级培训可以让每个售楼人员参加，比如请专家来售楼处讲授；高级培训就要有选择性的进行，只对成绩突出、表现良好者进行。比如派送到正规高等院校深造。
为什么说培训是最好的激励措施呢？人是一个不断成长的过程，任何人都渴望得到新的教育新的知识，但这种机会并不是哪里都能获得的。奖励金钱，钱会用掉了，但给员工培训的机会，让其学到知识,这是一辈子都管用的。开发企业如果能给售楼人员创造受训机会，他们就会很珍惜这份工作，也自然就会认真的投入到工作中去，并且还不会轻易跳槽，无形中增强了企业的凝聚力。
（二）希望。这里所说的希望，就是为员工创造提升希望。世界上没有不渴望看到希望的人，人也只有在看到希望时，才会奋发图强、力争上游。企业要想留住员工，最行之有效的方法就是让员工在企业内看到自己的希望。那么让员工看到什么希望呢？希望有很多种，但对于企业员工来说，最大的愿望就是被提升。因为被提升是人的价值的另一种体现，人一旦得到提升，其社会地位、收入都会随之上升。试想，一个售楼人员，如果在一家开发企业中看不到被提拔的希望，仅能得到就是一份普通工作而已，那么他工作的激情就会受到制约，从而滋生出慵懒的心态，因为反正努力与否工作都还是这个样，又何必要努力呢？因而发展商应建立一套完整的提升标准方案，让每位售楼人员都看到提升的希望。
七、售楼人员垂直指挥原则
垂直指挥原则可以理顺工作关系，避免权力重叠或真空，提高工作效率。
什么是管理？不同的人有不同的答案，我们认为：管理是通过别人来完成任务的方法。管理不仅是一门科学，同时也是一门艺术，还是一种文化。管理包括计划、组织、人事、控制和协调。不同的管理者有不同的管理方法、管理艺术、管理文化。管理说白了就是指挥，以下几项是管理指挥中所必须遵循的原则。
（一）管理必须坚持一个上级原则和半天复命制原则。如果有多个上级行使指挥权，就如同天上出现了多个太阳，害得下面的向日葵不知道往哪边向；如果上级下达的任务，下级不在规定时间内复命就会造成失控和不了了之的不良现象。半天复命制原则，是指当上级下达指令后，受令者必须在半天之内向发布指令的上级报告执行情况，如果半天之内上级没有接到报告，便视为受令者已经办妥。半天的时间，是给受令者一个完成指令的合理时间，在半天之内不管完成与否，都要向上级汇报，如遇到困难，便于上级采取进一步措施。
（二）指挥必须坚持层级管理原则，而层级管理又必须坚持两方面原则：上级对间接下级可以超级检查工作、了解情况，但不能越级指挥；下级对间接上级可以越级反映情况、申诉问题，但不能越级汇报工作。原因很简单，如果上级对间接下级直接指挥，就将中间层领导给架空了，也会给下级造成误解，间接下级会误认为只要向你直接接触就可以了，至于直接上级他可以不听，因为他可以得到直接上级的直接指导，如此，中间层领导就不好开展工作；如果下级可以直接向间接上级汇报工作，也同样将中间层领导架空了，再说，他的工作是由其直接上级安排的，间接上级根本就不知道间接下级的工作内容，既然不知道，就无从汇报。
间接上级可以越级检查工作、了解情况，是因为这样做，间接上级可以了解到其直接下级的工作情况，如果发现工作出现偏差，间接上级最好不要直接对间接下级进行批评处罚，而应找到直接下级直接质询，对直接下级给予处理。下级可以越级反映情况、申诉问题，是因为中间层管理者有可能出现处事不公、公报私仇的行为和现象，允许越级反映情况、申诉问题可以有效遏止此类现象的发生。
（三）售楼部必须实行定岗定员制。由售楼部主管会同人事部门，制订出售楼部的组织结构，经上级批准后实施。对每个岗位都采取定员制，严禁出现超标或人力不足的情况。一旦出现人事缺员或人事冗员的情况，售楼主管就可以根据规定标准自动对各岗位进行人才增补或裁减。
（四）指挥者不轻易画饼原则。作为企业领导（指挥者），必须做到言出必行，否则就会损害领导在职员中的形象。为此领导最好不要随便给员工画饼，因为领导画饼了，如果到时员工拿到手中的饼并没有领导画的饼大，员工就会认为你这个领导说话含金量不高，你的可信度就大打折扣。这就会挫伤员工的积极性，也会损害领导形象。
（五）建立售楼预警系统。利用企业内部的电脑网络建立一种预警系统，比如售楼数据、工程进度、人事流动等等，每次打开电脑时，便自动跳出。当企业负责人或售楼主管打开电脑时，电脑预警系统自动出现，一是便于领导及时掌握情况；二是有利防止领导拖延处理时间，促其当即下达指令，以便及时解决问题。
八、检验售楼经理的三大指标
为售楼经理制订考核指标，可以有效防止售经理失职。
许多老板在对营销经理职责的认识上存在着一个通病：营销经理称不称职，就看楼卖得好不好？严格地说，这是一种偏见，检验营销经理的标准包含三个方面：
（一）销售指标
任何一家企业，都会定月、季或年销售任务，比如房地产企业会为营销经理订下一个量化的目标；每月销售商品房160套或销售金额5000万，如果未达到这个目标，营销经理的工作就失职了。但这是不是说，如果达到或超过销售指标，这营销经理就是称职的呢？不，还有第二项条件——
（二）库存指标
老板通常爱犯的一个毛病就是，只订销售指标，而忽视了库存指标。有一家发展商，为营销经理制定了月销售额3600万元的指标，结果每个月都超额完成任务，老板很高兴，为营销经理升职加薪，但在年度结算时，却意外发现，企业赢利与销售业绩不成正比。原因是什么呢？原来该楼盘的好单元都销售一空，可略差的单元却一直积压未动，营销经理也只管卖楼，好单元卖完了，再加推，结果光积压下来的差单元资金总额高达0.61亿多元。如果发展商为营销经理定下了库存指标，就不会出现营销经理只卖“畅销品种”而不顾“滞销品种”的现象。但是，是不是有了上述两项指标就完全可以权衡出营销经理的成败呢？还不够，还得确定——
（三）资金回笼指标
同样，有位营销经理通过各种途径，找到了一个大买家，在其开发的8幢大楼中选择了4幢一次性买下，后来又攻下了一家集团公司的难关，一下子买下了80多套商品房，该集团公司因嫌银行按揭利息太重而要求发展商允许其免息分两年支付，发展商为了早点脱手，而对销售款的回笼却置之不理，结果一年下来，楼是卖了七七八八，可楼款的回收率却不到30%，两大买家采取拖延战术。而发展商卖得好却未赚到钱，并且资金几度周转困难，以至延误了后期开发。可笑的是，该发展商也为营销经理晋升加薪，理由是其销售业绩骄人，而未将资金回笼列入营销经理工作中，营销经理也理直气壮地认为营销经理就是只管销售。假如营销经理将资金回笼当做份内工作，并订下回笼率标准，营销经理就会采取一系列措施来保证资金回笼率，这也就不会出现卖掉楼却不见钱的情况。
一个营销经理，必须完成以上三个指标才能称得上是称职的营销经理，只要有其中任何一项指标未完成，都是营销经理的失败。
九、检验营销失败四要素
检验营销失败四要素，找出营销失败原因，有利于科学调整营销战略。
搞市场营销，就像拳击手，有成功也有失败，失败是谁都不不愿看到的，更惨的是，败了竟不知道败在哪里？在房地产行业里，许多发展商面对滞销的商品房，百思不得其解，房子结构、环境、价格等与同类商品房相比并不差，怎么就卖不动？找不出原因，就甭想东山再起，只有勒紧裤带挨饿了。
找不出失败的原因，是因为不知道从哪去找，掌握了找的方法，原因就像打死的鱼，会自动浮出水面。
营销不是一种状态，而是一个复杂的过程，是一个系统。产品从开发、生产到营销策略的制订和实施，再到最后投放市场，有许多环节，涉及面也非常之广，因而决定其成败的因素也就相对多元化了，但总结起来，只有四条：人的因素、企业因素、产品因素和市场因素。
人的因素是起决定性作用的，在营销行内就有句术语，叫做没有卖不出去的产品，只有不会卖产品的人，这就充分说明了人的重要性。这里举例为证：有家鞋业公司想开拓非洲市场，先后派了AB两人去考察市场，两人都发现那个地方的人都不穿鞋子，但两人的考察报告却绝然相反。A报告中说，某地所有人都不喜欢穿鞋子，无法开拓鞋业市场。B报告中说，某地所有人都没有穿鞋子，市场前景十分广阔。后来公司采用了B的报告，每年销在非洲市场的销售额是本国市场的3倍。
有好的人才，但缺乏相应的运作机制同样也会失败，简单地说，假如我们国家还处在计划经济中，不走改革开放市场经济之路，恐怕也不会有今天的辉煌成绩。如果没有好的机制和环境，人的才能就会受到约束，企业机制可以直接影响到营销的成败。
“质量是产品的生命”就说明了产品本身的重要性，如果其它条件都很优越，但产品本身存在问题，也无法拓开市场，当然不排除劣质产品风光一时的可能，但那多半是投机取巧，比如完全靠广告支持或采取欺骗的手段而赢来短暂的繁荣，须知，你可能在某些时候某些地方欺骗某些人，但不可能在所有时候所有地方欺骗所有人。再愚蠢的人在消费之前，也会对产品进行检查和挑选，如产品性能、结构和质量不能优人一等，就会为消费者所抛弃。
市场因素的影响是不可小看的，试想，如果我们还处在三年困难时期，连温饱都无法解决，在这种时候向市场推出几十万乃至上百万元一套的豪华住宅，又有谁敢上门问津呢？同样有一句行业术语可以说明市场的重要性：生产你所能销售的产品而不是销售你所能生产的产品。
任何营销的失败，都可以从这四种因素中找出答案，要么某一方面存在问题，要么兼而有之，这四种因素，可以说是检验营销失败的万能公式。

复习题：

1、售楼部的职能有哪些？

2、售楼现场人员岗位职责有哪些？对售楼人员有哪些基本要求？

3、售楼人员的义务有哪些？

4、售楼管理原则包括哪几个方面？

第六章房地产项目营销全程策划
第一节房地产营销策划的历程
房地产营销策划从萌芽、起步直至发展到现在，已整整走过了十年的历程。纵观房地产策划史，从运用各种策划技术手段使房地产开发项目成功推向市场的角度看，可分为三个阶段：即单项策划阶段、综合策划阶段和复合策划阶段。

一、单项策划阶段（1993.6——1997.3）
此阶段是以著名策划家王志刚先生成功策划顺德碧桂园作为标志、起点的。
此阶段房地产策划的主要特点是运用各种单项技术手段进行策划，并在某种技术手段上深入拓展规范操作，取得了良好的效果。随着房地产策划实践的日益深入，通过房地产策划成功的个案不断增多，房地产策划理论思想也逐渐形成，其代表人物首推王志刚先生。他提出：“好项目不是找来的，而是策划出来的”，强调策划在项目开发中的重要性。“名牌的背后是文化——文化承载量越大的项目其效益释放量越大”。他把每个房地产项目文化内涵作为策划的切入点，强调项目蕴涵的文化对产生“名牌”项目起主导作用。他认为“精确的市场定位是成功策划的核心，对社会大趋势的精妙把握是能否定位准确的前提”；“思路决定出路——正确的思路可使‘跳楼项目’起死回生，迷乱的思路常会弄巧反拙”。他还提出策划人以“智力”创造出生产力的思想。这些从房地产策划实践中产生的真知灼见，在房地产策划界影响很大，具有一定的理论意义。
由于房地产开发项目在各个阶段引入策划的理念和手段而获得成功，因而房地产策划普遍得到了人们的认可。于是，发展商在企业内部设立策划部；专业策划代理公司、物业顾问公司也应运而生；以房地产策划为谋生手段的自由策划人也比比皆是。房地产策划在实践中创造出典范项目并为企业创造可观的经济效益，引起了人们的极大兴趣和关注，以致出现对房地产策划和策划人的神化、无限夸大策划的作用等思潮，使以后房地产策划的发展受到不同程度的影响。

二、综合策划阶段（1997．4——1999．6）
综合策划阶段是以广州锦城花园成功销售作为标志的。此阶段房地产策划的主要特点是各项目根据自己的情况，以主题策划为主线，综合运用市场、投资、广告、营销等各种技术手段，使销售达到理想的效果。锦城花园项目开发成功，堪称房地产综合策划的典范，它以主题策划为主线（品质、价格、舒适与和谐），贯穿于投资策划（写字楼变更为住宅）、市场策划（占领十二层带电梯小高层住宅的市场份额）、设计策划（欧陆立面设计、集中共用绿地、合理安排建筑户型、结构设备满足建筑功能及美观要求）、营销策划（淡季入市、显示身份的高尚住宅）、广告策划（连登悬念广告、积聚人气）、形象策划（寓意深刻的标识、标志），整个策划手段整合得十全十美，一气呵成。
自此之后，以主题策划为主线的综合策划手段在广州、深圳乃至全国各地流行起来，出现了综合策划成功的不少典范楼盘，如以“成功的白领人士”为主题概念的广州碧桂园，以“和谐社区文化”为主题概念的番禺丽江花园，等等。随着房地产策划实践的不断深入，各种策划思想、策划理论、策划流派层出不穷。最具代表性的房地产策划思想有王志刚先生的“概念地产”思想。他认为“很多项目都是先给他们一个概念，这个概念被社会接受以后，这个概念所支持的硬件就能被消费者对象所接受，基本上是不愁市场的”。从“概念地产”思想出发，王志刚先生提出房地产项目要进行“概念设计”或“理念设计”，“概念设计”影响项目的成败，是项目“成功策划的核心”。“理念就是项目的灵魂”。王志刚先生的“概念地产”思想，对整个房地产策划领域产生很大影响，不少房地产项目策划就是在“概念地产”思想的指引下，通过独特的概念（理念、主题）设计（策划）使开发的楼盘顺利走向市场，获得成功。
此阶段产生的主要策划理论有王志刚先生的“策划基本理论”和冯佳先生的“全程策划理论”。王志刚先生的“策划基本理论”大都散见于他的巡回演讲中。“策划基本理论”的内容主要包括：策划的“四个”理论基础、策划的“生产力”本质、策划的“辩证”作用、策划的“三因”与“三性”原则、策划成功的“四出”目标和标准、策划的“十大”流程、以及策划人的思维特征和素质等。王志刚先生的“策划基本理论”阐述精辟，内容丰富，深入浅出，富有创见，基本涵盖了策划基本原理的范畴。冯佳先生的房地产“全程策划理论”主要强调两方面：一是房地产策划应从市场调研、项目论证、概念设计、规划布局、建筑设计、工程控制、营销推广、售后服务等一系列环节中进行“全过程”策划，各个环节相互连贯，缺一不可。二是在每一策划环节中以提高产品价值为主要目的，强调项目开发提升价值的手段和空间。冯佳先生的房地产“全程策划理论”从策划实践中产生，是综合策划阶段理论研究的结晶，为房地产策划领域提供了一种全新的模式，影响深远，被广泛采用。
经过深入的房地产策划实践，此阶段逐渐形成不同的策划流派，共同引领房地产策划的发展。各种流派各有特色，各有所长，以自己的智慧和毅力，创造出精彩绝妙的成功案例，共同促进房地产策划的多元化发展。

三、复合策划阶段（1999．7——）
复合策划阶段是以广州奥林匹克花园成功销售作为标志的。该阶段房地产策划的主要特点是狭义地产与泛地产相复合，即房地产策划除了在房地产领域运用各种技术手段外，还可以运用房地产领域以外的其它手段。广州奥林匹克花园就是房地产业与体育业嫁接成功的复合地产典范。
1999年7月8日，广州奥林匹克花园正式推出首期，引起业内轰动，有许多顾客提前三天开始排队购买，一举成为广州乃至全国的超级楼盘。广州奥林匹克花园的销售成功，被誉为“复合地产”策划的里程碑。广州奥林匹克花园在运用房地产领域内各种策划手段的同时，吸收体育业的最新理念和手段，两者相互嫁接、复合，浑然一体，突出“奥国”“运动就在家门口”的主题，体现“运动型、健康型”的生活方式，迎合顾客购房就是购买“健康”的消费心理。
广州奥林匹克花园的成功，使人们对房地产策划领域内的传统手段进行反思，获得启迪。开发房地产可以不局限于房地产，还有更广阔的领域等待人们去开拓、去探索。如房地产与IT业相复合的南海东方数码城；房地产与自然山水园林相复合的广州山水庭园和江南世家；还有房地产与养生保健业相复合，房地产与旅游业相复合，房地产与海洋业相复合等领域正被发展商考虑。这些“复合地产”策划是否成功，人们将拭目以待。
此阶段的房地产策划思想以王志刚先生的“泛地产”思想最为创见。王志刚先生指出：“所谓‘泛地产’，就是不局限于以‘房子’为核心，而是在某一特定概念下营造一种人性化的主题功能区域，‘房子’在这里可能是主体，也可能成为附属的配套设施，这种功能区域的主题各有不同，如生态农业度假区、高科技园区、高尔夫生活村、观赏型农业旅游区等。”王志刚先生的“泛地产”思想是对其“概念地产”思想的进一步发展，对此阶段的房地产策划影响巨大。房地产策划理论有以王志刚先生为首的“战略策划”理论和以朱曙东先生为首的“房地产全程营销”策划理论。“战略策划”理论强调房地产项目的策划要从“战略”的高度来把握大势，然后才回答做什么、谁来做、怎样做的问题。具体内容有大势把握、策略设计、要素整合和顾问监理。“战略策划”理论内容丰富，体系规范，颇有理论意义。“房地产全程营销”策划理论强调运用科学的营销思想贯穿于房地产开发的各个环节，形成独到的策划理论体系。主要内容有房地产全程营销工作流程和全程营销思想。“房地产全程营销”策划理论对房地产策划名词概念进行了较为科学的定义，表明房地产策划理论开始趋向成熟。此外，曾宪斌先生的房地产“品牌策划”理论也有独到之处。他提出了较为完整的房地产“品牌理念”，使人们进一步加深认识房地产“品牌策划”在楼盘推广中的作用。
房地产策划思想的不断成熟，推动了房地产策划理论研究的开展。在房地产策划理论研究的文章中，最有代表性的是建设部柴强博士撰写的《全方位把握房地产开发项目策划》一文。他在文中提出了“房地产开发项目策划是房地产开发成败的关键”的重要论断，为人们对房地产开发是否需要进行策划所产生的怀疑和抵触指明了方向，是一篇高质量的房地产策划理论研究文献。四川大学成立了房地产策划研究所，由杨继瑞博士担任所长，这对房地产策划理论研究起到促进作用。
此阶段，房地产策划活动也相当活跃，99年6月至8月间，首次以房地产策划为探讨、研究主题的“中国房地产著名策划家峰会——房地产有效策划论坛”相继在深圳、北京举行。此次论坛的顺利召开，标志着房地产策划理论思想的发展达到了前所未有的高度。来自北京、深圳、广州以及台湾等地房地产策划家欢聚一堂，共同交流和畅谈自己在策划实践中形成的理念、思想。会上探讨的内容有房地产策划基本理论、房地产策划比较研究和房地产实践研究。这次论坛为房地产策划理论体系的形成打下了坚实的基础，影响极其深远。
近年来，一种新的策划理念——“项目运营”在深圳应运而生，它与深圳地产创新务实的风格一脉相承。“项目运营”提升服务模式进入买方市场后，将房地产开发的资源排序，从过去的土地——资金——技术，发展到现今的技术——资金——土地的新格局。“项目运营”倡导“在高度上创新，在深度上整合”的项目运营思路，强调与发展商深度互动，强调开发节点控制与推进，提出“四大关注”，即关注面向市场的设计、关注提升项目附加值的创新、关注面向未来的产品品质、关注面向新经济的营销，由此形成了一套操作性极强的“项目运营”服务体系，为项目开发平台上的各专业机构提供高效的操作界面。这种崭新的模式已经显露出它强大的生命力，一些业内人士对房地产运营商的出现持肯定的态度。

第二节全程策划的基本内容

一、全程策划的概念
全程策划也称为全案策划，是近几年出现的一种先进的项目管理及运作方式，是把项目策划与项目生命周期的管理结合起来的全方位策划思想，是一种创新的顾问模式，为发展商提供一站式策划服务，全程参与房地产各项经营策划工作，使房地产营销策划获得真正意义上的成功——价值层面的成功，包括客户价值一体化、项目价值最大化、行业生态系统的价值双赢。全程策划是运用整合营销概念，对发展商的建设项目，从观念、设计、区位、环境、房型、价格、品牌、包装、推广上进行整合，合理确定房地产目标市场的实际需求，以发展商、消费者、社会三方共同利益为中心，通过市场调查、项目定位、推广策划、销售执行等营销过程的分析、计划、组织和控制，在深刻了解潜在消费者深层次及未来需求的基础上，为发展商规划出合理的建设取向，从而使产品及服务完全符合消费者的需要而形成产品的自我销售，并通过消费者的满意使发展商获得利益的过程。
一个真正的策划方案就是要将目标项目置于国家、当地房地产发展的大背景下进行具体分析，以消费者的未来期望、市场的现实需求、行业的竞争态势为依据，通过房地产市场细分，来确立它的核心定位，目的就是要为项目的营建，在设计、建设、营销、服务、管理等方面提出比竞争者更有效地满足顾客需求的实施细则，从而为发展商的项目整体概念，准确地建立起一整套价值体系，力求通过产品差异化战略，最大限度的避免竞争、超越竞争，使发展商及其产品在社会公众面前树立良好的品牌形象，最终达到不战而屈人之兵的营销战略境界，达到把企业整体地销售给社会大众的目的。

二、全程策划的地位
全程策划站在发展商的角度和立场，以求证过的市场分析为依据，对未来可能面临的市场需求变化，在正确的营销理论、准确的项目定位指导下，勾画出客观、可实施、可操作的项目蓝图。这个蓝图是建立在对广泛的基础信息资源的分析上，是成功的基础。
全程策划是发展商与建筑规划单位、园林设计单位、施工单位，以及销售代理公司、广告公司、物业管理公司等中介服务部门的桥梁和纽带，是项目战略意图的制定者和贯彻者，既要严格按照确定的项目概念设计执行，又要随时根据市场需求变化，对既定方针作战术调整，要协调和判断各专业公司的工作进度与成果质量，并提出改进意见。同时负有协调指挥各专业公司按既定目标共同工作的责任，最终目的就是使整个项目实现整体策划意图。

三、全程策划的职能
（一）医生职能
就好像医生为了对症下药，选择最佳**方法，必须对患者进行仔细检查，通过对各种诊断结果、化验报告进行综合分析，最后得出正确的诊断结论。
全程策划机构受房地产发展商委托，对所开发的项目进行详细的诊断分析，在了解了项目所在地的区域规划、区域经济发展水平、居民收入、周边房地产业竞争状况、区域人文地理环境、生活习性等信息后，针对“建什么”、“怎么建”、“卖给谁”等要素，提出项目的概念设计定位，画出概念规划图，要从市场有效需求角度和居住者健康与舒适的角度，恰当地为项目进行人性化的定位。
（二）法律顾问职能
为了规范房地产市场，国家和地方政府颁布了各种与房地产建设有关的法律制度和法规条文，还有一些仅靠法律法规解决不了的问题，如项目对周边居住环境的影响(施工噪音、阳光遮盖等)，土地代征、国际政治风云、国家对外关系以及国内经济发展、或类似奥运、WTO、西部开发等对房地产开发的影响情况，甚至城市规划、区域建筑物高度、道路宽度限制等，必须以法律法规为准绳或合理规避，或进行调解，或遵照执行，而这些房地产发展商并不完全掌握。
（三）财务专家职能
房地产发展商拥有资金，但全程策划机构可以告诉你如何更有效地运用资金，他们站在发展商的立场上，为发展商的项目进行全程策划，并要保证项目在未来畅销，其目的是就是要在同样的资金投入情况下，获取最大的投资收益。其手段主要不是通过降低成本，而是通过资金的合理分配——将资金投在能使项目增值的创意设计上。
（四）导演职能
全程策划机构是房地产发展商与设计单位、施工单位、销售公司、广告代理商、物业管理公司的桥梁和纽带，其职责就是通过上述企业的协调配合，将项目的概念定位演绎成功。
（五）船长职能
当项目的概念定位成为设计图、施工图后，其重要工作就是在现场进行监理，如果把设计图看作海图的话，就是要严格按照海图航线航行，局部变动必须征得船长同意，只有这样才能保证项目概念定位准确实施。
（六）环境问题专家
这里所谓的环境问题不是地球变暖、酸雨增加的“大环境”问题，而是居住小区的环境美化、社区景观与周边街道环境、自然环境的协调的“小环境”问题，同时居住区的人性化，也往往是通过居住区景观的可入性得以体现。而居住区景观构成将极大地影响项目的未来销售，景观风格定位及如何实现则取决于房地产策划师或咨询顾问。
可见，全程策划顾问应是通才型人才，同时，一个房地产项目的全程策划也不是一个或几个房地产策划师或咨询顾问就可以完成，而是有时甚至是数十个专家组成的群体才能够完成的。

四、全程策划的内容
房地产项目全程策划的内容主要包括主题策划、项目策划和营销策划。
（一）主题策划。主题策划是指策划人员通过市场调查研究，确定开发项目的目标客户群，对目标客户群的社会、经济、文化状况等做出准确界定，发现目标客户群的需求，综合考虑各方面因素，确定满足客户需求的项目开发与策划方案。这是整个策划的一个主题思想。
（二）项目策划。项目策划是将各项目理论上的实施设想转化为符合项目的实际管理要求，以可行性作为原则制定出实施方案和工作计划，为项目决策提供依据，并为项目顺利实施提供富有建设性的决策依据。
（三）营销策划。营销策划是策划人员对将要发生的营销进行详细的策划。房地产营销是一种以交换为目的的经营活动，为了达到预期目标，就必须要与市场建立密切关系，科学而理性地分析市场、顾客及与之相关的各种因素，在适当的时间、适当的地点，以适当的价格和促销方式让发展商和顾客同时得到满足。
全程策划的内容具体包括八个部分：
1、房地产投资策划
房地产投资分析是全程策划的起点，是房地产开发的关键，透过细致的市场调查，认真分析用地周边环境、区域市场现状及其发展趋势，进行科学的SWOT分析，归纳总结出房地产价值，模拟出最有实现可能的价格方案，并进行投资风险分析，对价格方案进行调整，风险最低的价格方案与最高的价格方案同时列出，并提出规避的方法，通过拍卖、招投标进行最有把握的竞争，以成功地取得土地。这是关键的一步，土地成本决定了房地产开发的形式，是房地产开发最基本的条件。
2、房地产定位策划
营销精品住宅的关键在于把握市场脉搏，进行准确的市场定位。
细致的市场调查数据，是房地产定位的基石，这只是定量分析的开始，市场数据因中国的房地产业的高速发展而出现“即时”的落后，或者说是中国房地产业水平低给市场数据带来的偏差，所以进行必要的定性分析是相当关键的，这有悖于现代经济理论，但正是中国的房地产业的环境、人文环境和跳跃性的思维方式，决定了中国房地产业市场定位的经验大于定量的特殊方式。
开发的房地产，只有符合市场规律、引导市场，才会得到较高的利润，甚至超额利润；只是迎合市场未必会取得市场，占领市场的往往就是那些有明确的目标消费群，并能准确把握引导市场的发展商。只有站在市场的前沿、引导市场、具有战略发展的眼光，才能锻造出精品住宅。
3、房地产规划设计策划
房地产规划设计要经过准确的市场定位，根据目标客户群设计相应的房地产。
“以人为本”是任何房地产设计所必需的，以人为房地产的主要的出发点和最终目标，这是创造精品房地产的最基本的条件。从项目的人文历史、地理地貌入手，进行总体规划布局和建筑风格定位，进行园林设计、配套设计、外观色彩、外立面设计。
在开发过程中，户型的开发相当重要，要根据目标客户群进行定位，使户型配比相对合理，室内空间布局、装修美化、项目环境设计及文化内涵与艺术风格具有一定的前瞻性，是完成营销品牌设计的重要一环。对小区未来生活方式的引导是我们近期为全面提升小区精品意识，唤起消费者的潜在需求及创造消费市场全新的营销手段。
精品住宅社区，园林设计相当重要，不同的客户群对园林有着不同的要求，一般的，知识水平比较高的年龄在35岁以上的消费者，对中式园林有着比较高的趋向性，讲究石、水、桥、亭、径的协调与统一，面积不大，但内容极其丰富，一步一景，步移景换，充满古朴与回归自然之感；而前卫人士对外国景观有着较大的喜好。高档住宅的消费者对园林的变化与中档消费者有着很大的差别，准确的市场定位，符合目标客户群的园林设计，是小区走精品之路的第一步。
精品住宅设计还包括住宅面积、品质、功能等目前极为迫切的需要，在强调室内动静空间合理划分的同时，注重室外环境质量；完善的配套设施、方便的交通系统、宜人的空间设计，以及健身、娱乐、社区公共交流场所的设置，有助于提高业主们生活品质。注重人性化的会所生活场所塑造，以增加客户消费群的归属认同感和自豪感；努力将新理念、新技术、新材料与传统的居住生活要求有机地结合起来，从而提高住宅功能质量和住宅环境水平，为居民提供舒适、安全、经济、科学、超前的现代居住空间，无疑为打造精品住宅提供了可靠的保障。
4、房地产形象策划
通过项目的整体包装，以实际到位的形象营销向消费者传达良好的企业形象、品牌形象。
形象设计包括：周边环境包装、施工及小区内部环境包装、物业管理中心包装、营销中心包装、营销广告策划以及企业形象包装等。通过以上的形象设计及包装，通过良好的企业声誉、过硬的工程质量、完善的物业管理形象，从而确立市场一流的项目形象、打好品牌塑造的基础。
5、房地产建筑质量
房地产建筑的过程是房地产质量的实现过程，建立健全的监理机制，严格控制生产过程，对建筑质量进行全方位的监控，是对客户最有效的保障，是锻造房地产精品的最基础的工作之一。
房地产的生产过程，对建筑材料采购管理、施工工艺流程指引、质量控制、工期控制、成本造价控制、安全管理、环境管理提出了较高的要求，是打造房地产精品的必要的条件。
6、房地产推广策划
对项目本区域的竞争市场及需求市场进行可行性分析，确立本项目的优劣势，进一步确定项目强弱势要点，进一步明确目标客户群的定位。根据市场确立广告宣传策略及入市时机，确立一系列的公关活动，并制定一系列的广告监控计划。
7、房地产销售策划
根据本项目的具体情况，进行一系列的销售准备工作。合理划分销售的周期及销售策略，制定可行的销售控制计划，并时刻对广告宣传效果进行监控，调整销售价格及销售策略。在销售之前，要做好售楼处的包装、销售资料的准备、销售培训、组织与管理以及市场调查工作。专业化的销售是策划理念实现的重要条件，是精品住宅实现有效供给的最后一击。
8、房地产售后服务——物业管理策划
“买房，买物业”这才应该是消费者最成熟的消费观念，房地产具有相当长的寿命周期，不是凭项目简单的一个概念、一个广告就会买下的。现在，不成熟的消费者“创造”了不成熟的发展商，使人们对物业管理的需求程度处于购房的次要地位，而精品住宅是离不开后期的物业管理的塑造的。高品质的物业管理是精品住宅必然的要求，除传统的服务以外，更重要的是如何提高住宅的“环境”、社区文化建设及如何使物业管理升级，使小区能创造后续的市场升值潜力。
总之，房地产的全程策划有效地支持了品牌战略，塑造、维护、提升项目形象，达到人力资源的科学配置，使房地产开发直接走向产业化、标准化，实现房地产业的升级换代。

五、全程策划的操作流程
全程策划分为前期发展策划、建设前期及建设期顾问、营销策划、销售期代理及善后期顾问四个阶段，在四个阶段中都有着独立的策划步骤。
（一）前期发展策划。主要包括初步市场情况调查、确定可类比项目并进行调研、SWOT分析，并初拟总体策划思路、分析项目潜在价值、确定核心价值体系及总体策划思路、目标客户群锁定和分析、项目开发主体及形象定位、规划建议；
（二）建设前期及建设期策划。主要包括制订投资分析报告、评审规划设计方案、拟定工地形象包装方案、制订前期推广策略、策划各类公共宣传活动；
（三）营销阶段策划。主要包括可类比项目营销策略分析、确定推广销售策略、细化营销思路、制订市场进入方案；
（四）销售期代理及善后期策划。主要包括划分销售周期并确定各周期工作内容、协助发展商制订售楼工具及资料、培训销售人员、举办各种促销活动、尾盘销售、协助发展商交楼、提供物业管理建议等。

六、全程策划的工作目标
全程策划的工作目标是建立三个模式：利润保障发展模式、能够达到利润最大化的价值提升发展模式、整合各方资源的最优化策划解决方案。

七、全程策划的经营理念
全程策划的经营理念是：超越同质化、引导市场、全过程顾问解决、提升发展商品牌。
（一）超越同质化
目前房地产业竞争日益激烈，房地产项目的同质化现象日趋严重，互相科隆的案例屡见不鲜。如何使本身看似平淡无奇的项目，焕发出鲜明的个性与不可隆性，是发展商考虑的重要课题，也是项目本身能否获得胜利、脱颖而出的关键。全程策划的一个重要核心理念，就是挖掘出项目本身的潜在价值，提出核心价值体系，以提升核心竞争力，继而在实际操作中引入创新体系理念，确定项目的主题与形象，最终达到发展商的终极目标——获取最大利润和获得品牌效应。
（二）引导市场
引导市场，究竟是要迎合各种人的需求去开发项目，还是由发展商开发的项目来引导人们的居住观念？这是一个消费与生产的辨证关系。消费刺激生产，而生产则引导消费，二者要相互适应，相互促进。在当前市场经济深化的时代，商品要与市场的需求对接，才能成功销售。但房地产因其开发（生产）周期比普通商品长，不能单纯地停留在迎合需求的层面，还必须要“引导市场”，要有一定的超前意识。“引导市场”的经营理念，就是要做到：在市场需求分析的基础上，结合项目的核心价值，提炼出一个创新和务实的主题定位，继而营造符合主题的产品和居住文化氛围，去引导潜在客户群的居住理念与倾向。 
（三）全过程顾问与解决
“全程策划”模式与普通代理顾问模式最不同的一点就是“全程顾问与解决”。“全程策划”提供的服务是贯穿于项目立项之初，一直到项目销售的顺利完成并扩大后续影响，为可持续发展铺平道路的一个房地产开发全过程。“全程策划”包括前期发展策划、建设前期及建设期顾问、营销策划、销售期代理及善后期顾问四个阶段的全程策划。
（四）提升发展商的品牌
品牌效应、名牌效应是市场生存的关键，只有建立了品牌效应，才能为企业的发展营造可持续发展的环境和条件，从而使企业不断发展壮大。“全程策划”除了全程为项目提供专业顾问之外，还同时重视对开发的品牌进行塑造和提升。这种提升由始至终地贯穿于各个环节之中。“全程策划”为不同的发展商度身定造一套适合各自情况的形象树立系统与提升品牌计划，使项目成为发展商打造品牌的平台，最终达到获取利润和获得名牌效应的终极目标，为发展商的可持续发展做战略性的指导。