木桶理论”被引入并在营销界流行大概有些日子了，它一度是营销咨询师们用来收拾客户的有力大棒。用这种理论，他们可以轻易就把企业实际工作的不足放大到令人痛心疾首的程度。通常流传的版本是这样的：一个由若干木板构成的木桶，其容量取决于最短的那块木板；对一个组织而言，构成组织的各个要素类似于一个木桶的若干木板，而组织的能力又如木桶的容量，取决于组织中最弱的要素。木桶理论的意义在于，使营销决策者认识到，营销工作的各个方面，有如木桶中的木板，木桶短板决定着营销成效的好坏。它确实能启发我们反省自身，检讨营销工作中的薄弱环节。 

　　然而“木桶理论”搁在现实中却有着巨大的缺憾。 

　　首先这一理论有一个被大多人营销咨询工作者忽视了的前提：认为只要有了完好的木桶便有了水，水就在某处放着等着我们的木桶。这个前提在我们看来完全是一种纸上谈兵式的设想。企业营销工作者大部分时间要做的事情，并非是做好一只水桶，等着水从天降，而是四处寻找水源、凿井取水。美国的里斯和特劳特应该是最具现实主义色彩的营销大师，他们知道“营销就是一场战争”，需要从营销战中夺取水源。而菲利普·科特勒（Philip Kotler）先生也深刻地指出：市场营销是创造需求。从来就没有任何一个德高望重者说过，营销就是做好一只木桶等着老天来下雨。 

　　木桶理论的鼓吹者们完全搞错了：营销不是完美的等待和守成。 

　　对博弈论稍有认识的人还会看出木桶理论的另一个错误。营销木桶盛水的多少真的取决于最短的那块木板是没错的，但是马队赛马成绩的好坏却并不取决于最慢的那匹马！大家伙应该都知道战国田忌赛马的典故。在这个典故中，田忌的三匹马分别都不如齐王，如果按照“木桶”逻辑，田忌是必输无疑。因为按这逻辑，田忌赛马成绩的好坏取决于他最慢的那匹马——这马比齐王的任何一匹马都要慢。也就是说怎么比他都会输。 

　　然而真正智慧的谋士孙膑先生给田忌出了一个主意，让田忌用自己的下等马去与齐王的上等马比，用自己的上等马与齐王的中等马比，用自己的中等马与齐王的下等马比。田忌的下等马当然会输，但是上等马和中等马都赢了。因而田忌不仅没有输掉黄金三千两，还赢了黄金一千两。 

　　这个故事告诉我们，如果只是把营销看成一个木桶，只盯着自己的短处，会使我们轻视整体观念和竞争之间的关系。现实之中的企业营销工作往往处在竞争环境中，而且稀缺的营销资源会使我们无法令所有的木板一样整齐。这个时候我们要做的不是努力地将十个指头削的一样长，而是集中营销资源向最重要的环节倾斜。 

　　事实上营销中的各个环节在不同的企业发展阶段其重要性是完全不可等同的。一般而言，越接近消费者的环节、越能直接制造现实需求和购买的环节，就越为重要。这些环节能否做好就决定着营销成败的大局，而非那些相对次要的环节。否则，我们就无法理解为什么戴尔和脑白金能迅速崛起，我们也就更无法理解那些完美的木桶型企业总是错过迅速发展的良机了。